Начальник и подчиненный: найди отличия

«Как его могли назначить на такой высокий пост? Он же совершенно бездарен! И в деталях никогда не разбирался!» Слышали мы такие рассуждения? Конечно! И сами это говорили, возмущались и удивлялись. А действительно – есть ли секретный инструмент, делающий человека начальником? Какие психологические качества позволяют управлять другими?

Отличие первое – видеть перспективу

Эта способность в той или иной степени есть у каждого – смотреть вперед. В светлое или темное завтра. У некоторых – в послезавтра. Эта способность жестко связана с талантом руководителя.

Молодой маркетолог, девушка, просит помочь ей определиться в выборе одного из двух вариантов: брендовой компании, где зарплата ну очень скромная, и небольшой семейной фирмы, в которой сумму предлагают, по ее оценкам, огромную, почти нереальную. На предложение самой перечислить плюсы и минусы она говорит, что для ее специальности престижная компания, конечно же, перспективнее. Но очень хочется денег. Поэтому она склоняется к «синице в руках» в тесном и совершенно бесперспективном кругу. При этом нет у нее пока ни детей, требующих ухода и вложений, ни престарелых родственников, которым необходимы дорогие лекарства. Просто «хочется пожить». Прекрасно! Но когда задается еще один вопрос – «А из семейной этой фирмочки Вы куда планируете перейти?», приходит растерянность. Девушка об этом не думала. Хорошая девушка. Но не руководитель. Люди с психотипом руководителя, как правило, выбирают путь не более выгодный, а более перспективный.

Отличие второе – держать удар

Только ленивый не пишет на тему стресса: от методов его предотвращения до способов медикаментозного лечения. Сформулируем рабочее определение, которое подходит нам для анализа психологии руководителей. Например, такое: «Стресс – состояние напряжения, возникающее у человека вследствие сильных воздействий».

Люди различаются порогом чувствительности, или умением держать удар. Руководителю без этого умения просто не выжить. Можно ли повысить порог чувствительности и не реагировать так болезненно на происходящие с нами неприятности? Отчасти этого действительно можно добиться при определенной работе над собой. Но самые успешные начальники – те, кто от рождения обладают высокой психологической устойчивостью.

Отличие третье – жизнь в неопределенности

Неопределенность – это то, что сопровождает любую, даже самую незначительную руководящую должность.

Самый простой пример – проблемы с делегированием полномичий. Я ведь знаю о себе, что умею выполнять свою работу. И выполняю с блеском. Но у меня есть амбиции, которые толкают меня «вперед и вверх». Я стремлюсь к менеджерской должности и достигаю ее. Результат? Мой спокойный и устойчивый мир разрушен. Еще вчера я точно знала, что к четвергу закончу с проверкой торговой точки, а за пятницу подготовлю об этом отчет. А что теперь? Ответственность за пятнадцать торговых точек, которые проверяют трое моих подчиненных. При этом одна из сотрудниц вполне может заболеть. Второй – толковый, но амбициозный – вряд ли будет правильно себя вести с работниками магазинов. Третья – всеобщая любимица, только с формулированием своих мыслей у нее бывают трудности. Конечно, я каждого проинструктирую тщательнейшим образом, организую промежуточный контроль за выполнением работы. Но мне не избежать того управленческого риска, который связан с ожиданием результата труда других людей.

Если вы способны в такой ситуации более или менее спокойно существовать, то один из факторов, делающих сотрудника управленцем, у вас точно есть. Если же вы перестаете спать, если не контролируете ситуацию до последней детали – стоит задуматься. Возможно, стремясь к руководящей должности, вы понижаете качество собственной жизни.

Отличие четвертое – коммуникативные навыки

Коммуникации в менеджменте исключительно важны. Это и вертикальные связи (с руководителями и сотрудниками), и горизонтальные (со смежными подразделениями) и внешние (с представителями государственных организаций и деловыми партнерами). На первых ступенях управленческой карьеры достаточно лишь способностей ко всему этому. К примеру, начальник прекрасно чувствует «вертикаль» и при докладе руководству подбирает именно те слова, что позволяют представить подразделение в самом выгодном свете. Ну, а уж если произошел форс-мажор или откровенная ошибка – сумеет выйти из ситуации с наименьшими потерями. Однако этот почти идеальный шеф относится к своему детищу-отделу слишком уж ревниво и трепетно. Считает, что все остальные части компании существуют лишь для того, чтобы это детище обслуживать, холить и лелеять «по максимуму». И не налаживает горизонтальные связи, просто не считает это нужным. Иначе говоря, способность к коммуникации у него есть, а вот талант отсутствует. Означает это, что либо работать ему до пенсии на должностях одного уровня, либо переходить с повышением, но уже в другую компанию, где об отсутствии у него коммуникативного таланта пока не ведают.

Отличие пятое – стремиться к самоинвестированию

Вы не обращали внимания, насколько по-разному люди обращаются с ресурсами? Причем с любыми – временем, деньгами, здоровьем, возможностями? Одни немедленно их расходуют, в итоге им не хватает ничего – ни времени, ни сил, ни денег. А на вопрос, почему при достаточно серьезной зарплате у них нет накоплений, вам распишут бюджет, в котором действительно ни копейки не остается на будущие проекты.

То же – со временем. Ну нет у человека времени на изучение иностранного языка. Хотя он хотел бы работать в иностранной фирме, и язык может ему очень пригодиться. Действительно – не то что минуты, секунды не найти в его распорядке. Только логика у такого распорядка не управленческая. В нем пиво с друзьями по пятницам или покупка десятого пиджака имеют более высокий приоритет, чем упомянутое выше изучение языка, требующее того же времени или тех же средств.

Есть другая схема построения «бюджета ресурсов». И первые места в этой схеме занимают расходы, которые могут принести будущие дивиденды. Такие расходы принято называть инвестированием. Сотрудник, имеющий управленческий потенциал, очень постарается попасть на тренинг, не просто повышающий квалификацию, а расширяющий кругозор «на шаг вперед». И если компания не готова это обучение оплатить – он оплатит его сам, хотя есть сиюминутные расходы, для которых имеющиеся средства очень бы пригодились.

Он найдет время для изучения приемов финансового менеджмента, хотя занимается профессионально другими вещами. Такой сотрудник заметно выделяется среди коллег уровнем активности, кругозором и общей «продвинутостью». Что делает его вероятным кандидатом на движение в структуре компании.

Итак, мы нашли пять основных различий между сотрудником X, имеющим потенциал роста, и сотрудником Y, такого потенциала не имеющим. Для чего это может пригодиться?

Во-первых, для того чтобы не слишком сильно переживать, если сегодня на высокий пост назначили не нас, а другого. В большинстве случаев для этого имелись объективные предпосылки.

Во-вторых, для того чтобы не подвергать себя лишним стрессам и не стремиться к руководящим позициям, если мы к ним не готовы.

И, в-третьих, чтобы понять, куда развиваться. Ведь в той или иной степени каждое из начальственных качеств можно развить - и стать сильнее, чем раньше.

Инструкция:

Варианты ответов «Да», «нет» и «не знаю».

1. За все, что происходит в моей жизни, я несу ответственность.

2. Проблем в моей жизни было бы куда меньше, если бы окружающие меня люди изменили бы свое отношение ко мне.

3. По своей натуре я не человек действия, предпочитаю размышлять над причинами своих промахов, а не предпринимать конкретные шаги для их исправления.

4. Часто мне в голову приходит мысль, что моя жизнь протекает под «несчастливой звездой».

5. Наркоманы и алкоголики сами виноваты в том, что скатились на самое дно жизни.

6. Размышляя над своей жизнью, я пришел к выводу: за то, что происходит со мной, ответственны те, под чьим влиянием формировался мой характер.

7. Свои болячки я предпочитаю лечить самостоятельно давно проверенными способами.

8. В том, что женщины становятся стервами и никчемными созданиями, как правило, виноваты не они сами, а те, кто их окружает.

9. Из любой ситуации всегда можно найти выход.

10. Я благодарен тем, кто никогда не отказывает мне в помощи, и всегда стараюсь сделать им что-то приятное.

11. Размышляя над тем, кто явился инициатором конфликта, я всегда начинаю с себя.

12. Я верю в примету: если черная кошка перебежит дорогу – не жди ничего хорошего.

13. Каждый взрослый человек в любой жизненной ситуации должен быть сильным и уметь отвечать за собственные поступки.

14. У меня масса недостатков, но это не повод относиться ко мне предвзято.

15. Если не в моей власти повлиять на исход дела, я обычно мирюсь с этим, считая, что в следующий раз мне повезет гораздо больше.

Результаты

За каждый ответ «Да» на вопросы 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 и за каждый ответ «Нет» на вопросы 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 начислить по 10 баллов, а за ответы «Не знаю» – по 5 баллов.

Более 116 баллов.

Безусловно, вы начальник. Если вы все еще не занимаете ответственного поста, это большая ошибка со стороны вашего босса. Вы обладаете такими качествами, как честность, независимость, принципиальность, трудолюбие и решительность. Вам свойственны профессионализм, умение находить подход к людям и организаторские способности.

От 96 до 115 баллов.

Начальник вы или подчиненный? Все зависит от ситуации. Вы можете и руководить, если видите в этом какую-либо выгоду, и подчиняться, если считаете, что лучше для вас будет на время спрятаться в тень.

Менее 95 баллов.

Вы привыкли плыть по течению. Быть руководителем – не ваша стезя. Гораздо проще выполнять чьи-то приказы, чем брать инициативу в собственные руки и нести за это ответственность. Однако каждый выбирает свой путь, ведь если есть начальники, должны быть и подчиненные.

"Чтобы подчинённый выполнил свои обязанности, руководитель должен поместить его в ситуацию, при которой в его картине мира выполнение работы достаточно реально, а невыполнение чревато большими проблемами", — Владимир Тарасов "Искусство управленческой борьбы".

Руководителями редко рождаются, но хорошим руководителем может стать каждый. Если будет этому учится так же, как мы учимся любым другим технологиям, благодаря которым предполагаем стать действительно специалистами. Правда, управление персоналом относится к той области человеческой деятельности, в которой разбираются все. Или считают что разбираются. Это некоторым образом роднит управление с экономикой, футболом и воспитанием детей. И значительная часть руководителей искренне убеждены, что знают и умеют всё, что требуется, в данной области и, если бы не зловредные подчинённые и различного рода случайности, то они бы…

Что же мешает руководителю отнестись к управлению персоналом, как подобает, и повышать свою квалификацию в этой области?

Большая часть руководителей является достаточно ответственными людьми, которые хорошо разбираются в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеют инструментами управления: теми методами, которые и позволяют организовать реализацию задач компании, управляя работой подчинённых. Основная проблема руководителей, как правило, заключается в том, что они, являясь специалистами в специфике своего бизнес-сегмента, управляют подчинёнными, в основном, с помощью должностных полномочий и здравого смысла, который опирается на опыт и "знакомые термины" из области менеджмента. Но уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для их эффективного практического применения, а сам процесс управления неизбежно связан с негативными эмоциями, которые возникают в процессе "управленческой борьбы" с подчинёнными. Поэтому руководители, (как люди ответственные), уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять подчинёнными. Кроме того, существенно мешает та самая "приблизительность" знаний об управлении.

Проверьте себя: можете ли Вы перечислить основные обязанности руководителя по отношению к своим подчинённым применительно к оперативному управлению (управление реализацией стратегических решений)?

На моих семинарах, при обсуждении этой темы, после того, как толком не смогли перечислить свои обязанности и увидели рисунок, который в ответ на этот вопрос даю я, некоторые руководители говорят: "Ну, это мы всё знаем, но у нас нет времени…". Интересно, правда? У руководителей нет времени…руководить! Не потому ли, что они всё время заняты собственно работой, не связанной с управлением? Безусловно, пока вы работаете, и Ваши подчинённые в это время чем-то заняты, но Вы уверены, что без Ваших действий в рамках оперативного управления они действительно делают то, что нужно делать именно в этот момент?

В некоторых случаях ответ руководителя может звучать и так: "Ну, конечно, в принципе мы всё это делаем…" . Ключевой здесь является фраза: "В принципе". По моей практике, это означает, что руководитель достаточно умён, чтобы понимать необходимость действий по оперативному управлению, но — у него нет времени, он боится поручать работу подчинённым, не доверяет им и т.п. Проверить эту версию можно следующим образом: если Вы считаете, что Вы это делаете, то Вам не составит труда отметить для себя, сколько времени в неделю Вы тратите на ту или иную управленческую процедуру. Ведь профессионализм предполагает осознанное и целенаправленное выполнение чего-либо, ни правда ли? Кроме того, у многих руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: если они находятся в компании, то процесс управления осуществляется как бы автоматически и сам факт их существования должен обеспечить желаемый результат.

К сожалению, эти ожидания не оправдываются, в отличие от приносящей счастье подковы, одного присутствия руководителя в компании оказывается явно недостаточно. В итоге страдают интересы дела: руководители перегружены работой, а действия подчинённых недостаточно организованы. Проблему же несоответствия действий сотрудников со своими ожиданиями большинство руководителей видит в … сотрудниках, но периодическая или спонтанная замена "плохих" сотрудников на "хороших" редко существенно улучшает ситуацию в целом. Тем более, что состояние рынка труда вообще и количество свободных специалистов, в частности, не предполагает высокой эффективности такого подхода.

Делегирование: босс работает руками подчинённых.

Одним из важнейших умений руководителя является владение методами делегирования — передачи существенной части общей работы на исполнение подчинённым. При этом одна из многих технологических сложностей заключается в том, что вместе с работой Вы должны передать и ответственность с полномочиями.

Полномочия можно определить как:

• Право и (или) обязанность отдавать распоряжения определённому кругу людей.
• Право и (или) обязанность предпринимать определённые независимые действия без согласования с руководителем.

Полномочия бывают двух видов — исчерпывающие и частичные. Исчерпывающие полномочия дают право решать и выполнять, частичные позволяют только выполнять заранее принятые решения.

Делегирование ответственности подчинённым есть, чисто арифметически, реальное уменьшение власти руководителя. При неправильном исполнении делегирование может привести к частичной или даже полной потере власти, контроля над ситуацией. Профессиональный же руководитель добивается обратного: делегируя полномочия, он увеличивает и укрепляет свою власть.

Делегирование — это одна из самых сложных проблем для руководителя, и когда нет понимания, что это такое, на какие простые элементы оно распадается, то возникает масса ошибок.

Ключевой вопрос, который должен решить руководитель — это границы делегирования. Как их определить? Раз при делегировании мы отдаём подчинённому право приказывать самому себе от нашего имени и, следовательно, прикрываться нашей ответственностью, это значит: во-первых, что мы не можем делегировать больше прав, чем сами имеем, а во-вторых, мы вырезаем какую-то область из наших прав. Соответственно, какую-то часть прав мы при делегировании не отдаём. И вот тут возникает вопрос: эта часть равна нулю или нет? Если Вы делегировали почти все, но есть зона, где Вы можете приказывать, то ситуация останется под контролем.

Таким образом, правильный подход заключается не в решении вопроса, что Вы делегируете, а в определении, что Вы не делегируете: показать некую "санитарную зону", в которую подчинённый не может заходить. Причём, если речь идёт о максимальном делегировании, самые мощные стенки сооружаются там, где есть прямая угроза превышения Ваших собственных прав и возможностей. Иначе подчинённый нарушит зону делегирования не только свою, но и вашу, получится то, что называют подставили руководителя. Соответственно, чем руководитель профессиональнее, тем он смелее может играть этими границами. А чем менее Вы владеете своей профессией (управление, управление), то тем больше работы и полномочий Вы оставляете себе, чтобы не влипнуть.

Многие видят выход в том, чтобы набирать высокопрофессиональных подчинённых. Но трудно зайцу руководить медведями. И такое решение никак не отменяет необходимости контроля над ситуацией. Ведь в любом случае руководителю надо сохранить власть. Между тем единственный путь расширения власти — это толково использовать ту, которую имеешь, а лучший способ потерять власть — это не использовать её или использовать неправильно.

Поэтому, кроме искусства делегирования, руководителям необходимо осваивать и технологии управленческого контроля — вопросы эффективного управления подчинёнными нельзя решить использованием, пусть и виртуозным, только одного инструмента.

В социальной сфере, в деловых взаимоотношениях люди практически всегда делятся на тех, кто любит и может руководить, и тех, кто предпочитает, чтобы ими руководили, направляли их действия. Конечно, для успешного ведения дела нужны и те и другие.

Проверьте с помощью данного теста, к чему есть предрасположенность у вас.

1. Когда мне достается роль руководителя, я воздерживаюсь от критики людей и их высказываний:
1. иногда;
2. Я делаю людям резки е критические замечания, если мне кажется, что они этого заслуживают:
1. обычно;
2. иногда;
3. никогда не делаю.
3. Если меня назначают ответственным за что-либо, я настаиваю, чтобы мои распоряжения строго выполнялись, а иначе я отказываюсь от поручения:
1. иногда;
4. Мне становится не по себе, когда дело требует от меня действий, которые как-то повлияют на других людей:
1. да, это верно;
2. верно нечто среднее;
3. нет, это не верно.
5. У меня есть такие качества, по которым я определенно превосхожу других людей:
1. не уверен(а);
6. Если бы я получил(а) от своего начальника нерациональное распоряжение, то, скорее всего:
1. делал(а) бы по-своему;
2. затрудняюсь ответить;
3. выполнил(а), но высказал(а) бы свое сомнение.
7. Меня смущает ситуация, когда мне кто-нибудь прислуживает:
1. бывает по-разному;
8. Думаю, что обо мне правильнее сказать, что я:
1. вежливый(ая) и спокойный(ая);
2. верно нечто среднее;
3. энергичный(ая) и напористый(ая).
9. Иногда я говорю посторонним вещи, кажущиеся мне важными, даже если они меня об этом не спрашивают:
1. не уверен(а);
10. Даже если окружающие или обстоятельства против успеха какого-либо начинания, я все-таки считаю, что стоит рискнуть:
1. верно нечто среднее;
11. Когда я нахожусь в группе людей, приступающих к работе, то само собой получается, что я оказываюсь во главе их:
1. не уверен(а);
12. Меня считают человеком, которому обычно приходят в голову хорошие идеи, когда нужно разрешить какую-либо проблему:
1. не уверен(а);
13. Как правило, в моих конфликтах с другими я не бываю виноват(а):
1. когда как;

Подсчет очков

Начислите себе по 2 очка за каждый ответ «а» на вопросы 2, 5, 9, 10, 12, 13 и ответ «c» на вопросы 1, 3, 4, 6, 7, 8. За каждый ответ «b» к сумме прибавляется еще по 1 очку.

Если сумма меньше 9 очков , то, скорее всего, вы склонны к подчинению в межличностных и социальных отношениях. Вам свойственна кротость, способность уступать дорогу другим, послушность и согласие с группой даже в тех случаях, когда внутренне убеждены в противоположном. Вы часто оказываетесь в зависимом положении, в случае неудачи совместных действий берете вину на себя, тревожитесь о возможных ошибках. Скорее всего, это следствие доверия к другим, преувеличение их значимости, развитости, умения решать те сложнейшие проблемы, которые вы видите более глубоко, чем те, кто внешне легко их преодолевает, а на самом деле просто не замечает, что есть повод для сомнений. Уверенные действия по привычке вы принимаете за решительность, ответственность и умение быстро ориентироваться и поэтому соглашаетесь подчинить свою волю другому и признать его превосходство.

От 10 до 16 очков. Вы сочетаете умение подчиняться и умение управлять другими, уверены в себе, способны быть хорошим советчиком, наставником и руководителем. Эта серединная линия между доминированием и подчинением не является выражением стремления к независимости. Скорее ее можно рассматривать как проявление хорошей приспособленности к деятельности в условиях различных организационных структур. Условия умеренной дедовщины - где бы то ни было - вас не испугают.

От 17 до 26 очков. Вероятна склонность к властвованию, лидерству в межличностных отношениях и в социальной сфере. Возможна самоуверенность, нежелание признавать над собой никакой власти и правил, норм, кроме своих личных мнений и убеждений. В конфликтах и неудачах совместной работы, скорее всего, обвиняете других. Вам невероятно трудно понять, почему люди разрушают вашу железную логику, которая прямо ведет к цели и обеспечивает полный успех дела, своими «нелепыми и необоснованными» возражениями, поэтому вам сложно руководить квалифицированными специалистами и творческими коллективами. Но выводы о нецелесообразности и неэффективности поста назначения вас на организаторскую работу все-таки преждевременны и недостаточно основательны. Дело в том, что, работая в крупных управленческих структурах центрального подчинения, доминантные руководители способны оградить подчиненный от противоречивых директив высшего начальства, незаслуженных или случайных взысканий. Таким образом, вы имеете явное преимущество по сравнению с покорными и послушными руководителями, которые в таких ситуациях не учитывают человечес-кий фактор и нервируют людей, считая, будто ответственность за все несут только те, чьи распоряжения они выполняют.

Подчиненные -- это должностные лица, находящиеся в подчи-нении старших по должности. Ими могут быть: заместители руко-водителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.

Существует несколько разновидностей заместителей. Б не-больших организациях (подразделениях) эти обязанности в до-полнение к своим собственным могут выполнять рядовые работ-ники. В более крупных, где работают десятки человек, у руково-дителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоу-ровневой структуры управления к выполнению этих обязанности по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения.

Нужно иметь в виду, что заместитель -- не только подчинен-ный, но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необхо-димой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем ло-яльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчи-нением, между ними имеют место отношения коллегиальности.

Введение должности штатного заместителя обычно обусловле-но большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.

Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден бывает фактически выполнять его функ-ции или если заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, а поэтому заранее "осваивать" все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.

Если заместитель часто и подолгу исполняет обязанности ру-ководителя, это узаконивается документально, то есть путем из-дания соответствующего приказа.

Но подобная ситуация ставит множество вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответ-ственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководи-тель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обя-занности (врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать б курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в вы-сших инстанциях.

В свою очередь, врио должен действовать в духе отсутствующе-го руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, обладателем кото-рой он становится, исполняя обязанности руководителя, и не ис-пользовать в корыстных целях и во вред руководителю возмож-ности своего положения. Врио должен фиксировать все серьезные события, имевшие место за время отсутствия первого лица, и по возвращению полностью проинформировать того обо всем.

Наличие заместителей из числа руководителей считается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого руководителя в глазах коллег и подчиненных. Во-вто-рых, ослабевают позиции штатного заместителя, который, буду-чи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет конкуренцию руководителю, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подраз-делением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого руководителя поднимает и авторитет низовых руководи-телей в их собственных подразделениях.

Подчиненный и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа -- коллеги, то есть лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношения-ми руководства -- подчинения). В рамках этой группы руководи-тель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведе-ния подчиненного. Приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный -- добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необ-ходимости руководителя и обжаловать его действия в установлен-ном порядке.

Обязанности подчиненного, как и руководителя, могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующему.

Прежде всего, подчиненные должны добросовестно, с полной отдачей и на самом высоком уровне выполнять порученное им де-ло; в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно ин-формировать руководителя о результатах, возникающих труднос-тях и проблемах и при необходимости советоваться с ним, не пере-кладывая, однако, на его плечи собственную работу.

Подчиненные должны самокритично относиться к себе, чест-но признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствова-ния своей деятельности, постоянно стремиться к повышению ква-лификации, саморазвитию.

Наконец, подчиненные должны всегда и везде соблюдать инте-ресы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.

Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями под-чиненных, которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальные отношения с руководителем при условии, конечно, что тот также будет действовать надлежащим образом.

Прежде всего, подчиненные должны строго, по крайней мере в рамках служебных отношений, соблюдать установившуюся грани-цу между собой и руководителем, не подчеркивая и не нарушая ее.

Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию. Причина здесь кроется не в недоверии руководителя к ним или их знаниям, а в том, что тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно сможет оценить предполагаемые шаги, что поможет избежать неблагоприятных последствий, которые подчиненные вследствие естественной ограниченности своих возможностей предвидеть не могут.

По той же причине подчиненные не должны вмешиваться в де-ла руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот до-пускает совершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно.

Свою деятельность и ее результаты подчиненные всегда долж-ны рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, привле-кать внимание окружающих не к своей персоне, а к работе, дово-льствуясь ролью "первой скрипки во втором ряду".

Подчиненным необходимо ценить время руководителя, не от-влекать его по пустякам, а при необходимости по собственной инициативе оказывать помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, да-же на первый взгляд в ущерб собственной карьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.

Такое поведение подчиненных служит для руководителя основанием предоставлять им большую самостоятельность, содейство-вать продвижению по службе, широко информировать об их успе-хах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.

Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведут себя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказыва-ются от выполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потом переложить ее на плечи других, оказы-вают на руководителя психологическое давление, вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.

Причины такого негативного поведения подчиненных могут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уро-вень знаний и квалификации; боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумение мобилизовать свои резервы и возмож-ности и т.п. Отсюда во многих случаях поиск поддержки, ожида-ние указаний и инструкций, стремление на кого-нибудь опереться.

Однако дело может быть и в самом руководителе, его низких моральных и профессиональных качествах, недобросовестном от-ношении к своим обязанностям, непредсказуемости поведения, создании препятствий в работе подчиненных, например, путем утаивания необходимой информации и пр., вследствие чего под-чиненные не хотят с ним сотрудничать и всячески стремятся от него избавиться.

II. Практическая часть.

Конкретная ситуация

Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто по-сещаемом деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою дав-нюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по курсу «Организационное поведение».

«Анна! -- воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. -- Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе».

«Я проходила вводное обучение в страховой компании, где рабо-таю последние 18 месяцев, -- ответила Анна. -- А как у тебя дела?»

«Интересно, что это за организация? -- спросила Анна. -- Я слы-шала, что это достаточно жесткая контора».

«Я не знаю, откуда у тебя такая информация, -- ответила Лида, -- но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продви-жение. Не получившие продвижение долго не задерживаются в ком-пании. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду».

Анна сочувственно взглянула на подругу. «У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось. Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас это уже составляет 18 месяцев и никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимав-шие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих ос-тавшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Поли-тика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно конечно было бы обратиться к ряду официаль-ных кадровых документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрас-ная начальница. Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая».

Лида отставила свой кофе. «Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все резуль-таты. Я научилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие, как он, выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала».

«Тебе нравится то, что ты делаешь?» -- спросила Анна.

«Да, это очень интересное дело, -- ответила Лида. -- Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это очень необ-ходимо».

Обе некоторое время сидели тихо. В заключение Анна сказала: «В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной?»

«Я бы пошла, Анна, -- сказала Лида, -- но взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?»

«Да, конечно, -- ответила Анна, -- после того, как нас обеих повысят».

Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.