Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Любая организация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является культура - ценности, нормы и отношения, принимаемые и разделяемые сотрудниками. Организационная культура - достаточно мощный источник повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает опыт, в современных условиях наиболее эффективными являются корпоративные отношения в организации, то есть корпоративная культура.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 1980-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

В современной России актуальность исследований внутренней культуры организации обусловлена кардинальными изменениями в политической и экономической сферах, произошедшими за последние двадцать лет. Переход от государственной к частной форме собственности, изменение статуса предприятий, ликвидация отраслевой зависимости, самостоятельный выход на международную арену - всё это заставило искать более эффективные организационные структуры, внедрять прогрессивные формы внутриколлективных отношений.

Проблематика изучения организационной культуры не является новой и восходит к учениям М.Вебера, Ф.Тэйлора, А.Файоля, Г.Форда, Г.Эммерсона, которые относятся к классической школе менеджмента.

О Тейлоре можно говорить, как об отце управленческой науки. В центре внимания его исследований - вся организация, а не просто работа, производимая отдельными звеньями или членами организации. Это позволяет говорить о подходе Тейлора как к организации в целом, так и к организационной культуре, как о механистическом, где человек, это не личность с определённым поведением, потребностями и мотивациями, а лишь небольшая часть управленческого механизма.

Административный менеджмент А.Файоля сосредоточен на руководителях и функциях, которые они выполняют. Он также утверждал, что преуспевающим менеджерам необходимо прилагать определенные принципы управления к этим функциям. Таким образом, об административном менеджменте А. Файоля можно говорить как о сосредоточении внимания на высшем звене управления, которое в свою очередь посредством определённых принципов формирует культуру своей организации. В этих принципах он отмечал важность корпоративного духа, поощрения инициативы рабочих, уделял внимание справедливости и вознаграждению рабочего за успешный труд. Однако он уточнял, что интересы группы работников не должны становиться выше интересов организации.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Анализ материалов литературных источников показывает на то, что данное понятие возникает лишь в 80-е годы XX столетия. Ученые, изучающие организационную культуру, пытались определить и отграничить смыслы двух близких понятий: «климат» и «культура» в контексте организации. Большинство исследователей пришло к выводу, что культура является более стабильной и продолжительной характеристикой организации, и ее труднее диагностировать и оценить. В то время как организационный климат может быть измерен количественно, путем анкетирования среди сотрудников фирмы на основе специальных опросников, то культура может быть измерена только качественно путем применения сложных исследовательских методов этнографии и антропологии.

Организационная культура связана с чувством принадлежности к организации вне зависимости от степени комфортности повседневной рабочей обстановки, и многие исследователи приходят к мнению, что организационная культура настолько неуловима, что даже сами сотрудники фирмы не могут точно сказать, в чем она заключается.

Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека.

Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. Одни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявление в сравнении с другими людьми.

ОК человека базируется на следующих качествах личности:

1. позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;
2. желание конкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;
3. умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;
4. стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;
5. терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Существует много подходов к выделению различных критериев, характеризующих и определяющих культуру на макро и на микроуровне.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);

Ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т.п.);

Процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; информирование работников; подходы к объяснению причин и др.);

Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность; чистота рабочего места; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;).

Указанные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры .

Можно выделить несколько основных признаков организационной культуры , по которым они различаются между собой:

♦ отражение в миссии организации ее основных целей;

♦ направленность на решение личных проблем или производственных задач фирмы;

♦ преданность или безразличие людей к организации;

♦ источник и роль власти;

♦ стили управления, способы оценки работников;

♦ ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

♦ предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений;

♦ преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма;

♦ степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам;

♦ ориентация на стабильность или изменения.

Как работники воспринимают десять слагающих организационной культуры?

Ответ на этот вопрос имеет большое значение для руководителей, так как он влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своего учреждения, насколько ясны им поставленные цели, что ожидает от них организация и т.п. Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.

Несмотря на то, что понятия "организационная культура" и "удовлетворенность работой" взаимосвязаны, следует иметь в виду, что "организационная культура" - термин описательный, в то время как "удовлетворенность работой" является оценочным термином, т.е. в большей степени измеримым.

Организационная культура играет значимую роль в общей схеме деятельности, выживания и процветания учреждения. Она охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения, ритуалы, стандарты качества продукции или услуг. На основе анализа различных исследований организационной культуры были определены различные определения понятия «организационная культура»: «Организационная культура - это сформировавшийся на протяжении всей истории корпорации способ ее жизнедеятельности, ее так сказать «генофонд». При этом особенности феномена организационной культуры связаны не столько с декларированием ценностей (это делалось и раньше), сколько с реальным целенаправленным включением их в систему хозяйствования» (А. Агеев, М. Грачев); «организационная культура - система представлений, символов, ценностей и образов поведения, разделяемая всеми членами команды» (Н. Леметре); «организационная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» (В.А. Спивак); «атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (с кем) мы имеем дело на работе; любые проявления материальной и духовной жизни - все может рассматриваться как отражение, проявление организационной культуры» (Е.Л. Катасонова); «организационная культура - уровень развития, достигнутый в какой-либо отрасли знания или деятельности, поэтому, чем доброжелательнее, ответственнее, с большим увлечением работает корпорация дошкольного образовательного учреждения, тем выше организационная культура, тем привлекательнее становится это учреждение для детей, родителей, воспитателей и приглашенных специалистов» (М.А. Аралова).

Анализ исследований показывает, что концепция организационной культуры имеет единые общепризнанные толкования. Организационная культура включает в себя приобретенные формы поведения и мышления, общие и стандартизированные. Организационная культура изменяется во времени, для нее характерны как преемственность (усвоение традиций), так и изменчивость, сотворение нового.

Организационная культура педагогов дошкольного образования определяется, как коллективная ценность, обеспечивающая достижение качества дошкольного образования, определяющая характер взаимоотношений, коммуникаций, индивидуальный стиль деятельности педагога и общий корпоративный имидж образовательного учреждения. Определение организационной культуры педагогов ДОУ опиралось на понятие, данное В.А. Спиваком, о том, что организационная культура – это система материальных и духовных ценностей, явлений, присущих данной организации, которые отражают ее индивидуальность, проявляются в поведении и взаимодействии.

Организационная культура педагогов – это первый шаг в системе управления, направленный на достижения организационной культуры дошкольного учреждения. Организационная культура дошкольного учреждения реализуется в личностном аспекте, где индивидуальные ценности при системе управления становятся общими и обеспечивают эффективность образовательного процесса. Организационная культура дошкольного образовательного учреждения понимается нами как результат системы управления, в котором отражены корпоративные ценности, включенные в систему управления.

Очевидно, о педагогическом ансамбле мы можем говорить лишь в том случае, когда коллектив достигает наиболее высокого уровня развития. Для его деятельности в этом случае будут характерны:

Ориентация на гармоничное решение проблем достижения высоких образовательных результатов, развития педагогического потенциала школы, повышения профессионализма педагогов и саморазвития педколлектива;

Организованность, т. е. способность формировать рациональную структуру совместных действий и гибко ее перестраивать в изменяющихся условиях. При этом степень организованности коллектива обусловлена уровнем ответственности, сработанности и включенности его членов
в управление;

Сплоченность, означающая способность педколлектива противостоять негативным внутренним и внешним воздействиям, сохранять оптимальную структуру взаимодействия. Достижение высокого уровня сплоченности зависит от единства ценностных ориентаций, совместимости и потенциальной стабильности коллектива.

Педагогический коллектив – чрезвычайно сложный организм, живущий по законам синергетики. Иначе говоря, как любая сложная открытая и постоянно развивающаяся система, он обладает свойством самоорганизации, т. е. внутренней способностью выращивать в себе, «надстраивать» новые качества, необходимые для выживания. Это могут быть не только (и не столько) новые творческие группы, объединения и прочее, но, главным образом, – новые отношения, новое понимание коллективом своей миссии, новые системы ценностей, норм, убеждений, новые ритуалы и правила. Для того, чтобы эти свежие структуры и качества возникли, необходим ряд условий, а именно:

Кризис старой системы (здесь можно с уверенностью сказать, что не только отдельно взятая школа, но и в целом российское образование находится в перманентном состоянии кризиса);

Внутри системы должен быть источник возникновения новых качеств, но механизм запуска самоорганизации подкрепляется дополнительно «извне» (педагогический коллектив должен быть готов к изменениям, осознавать их необходимость, иметь потенциальные возможности для развития, и в то же время необходима определенная воля и поддержка администрации ОУ для их реализации);

Для достижения устойчивости новая структура должна «выживать» самостоятельно (новообразования должны быть востребованы, жизнеспособны, и функционировать реально, а не поддерживаться искусственно);

Ориентированность новых качеств системы на синергетические принципы – сотрудничество, содружество, сотворчество (причем эти принципы действуют не только в условиях совместной образовательной деятельности, но и распространяются на другие сферы жизни – досуг, быт, культуру).

В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

Скоординировать с помощью установленных правил и процедур профессиональную деятельность педагогов;
- мотивировать деятельность сотрудников в нужном направлении и ритме путем демонстрации им прогрессивных и негативных тенденций ее развития;
- профилировать деятельность, приобретать характерные отличия от других образовательных учреждений (в положительном смысле);
- избежать профессиональных иллюзий.

Организационная культура образовательного учреждения в состоянии реализовать и многие другие функции управления, но далеко не всякое дошкольное учреждение располагает соответствующим потенциалом. Низкий уровень организационной культуры не только тормозит развитие образовательного учреждения, но не позволяет педагогическому коллективу распознать себя и использовать свои возможности в интересах детей. Мало того, коллектив может жить в обстановке социальных и профессиональных иллюзий, которые ничего общего с реальностью не имеют.

Одной из важнейших сторон организационной культуры учреждения является наличие у педагогов и психолога способностей и навыков изучения развития ребенка в различных видах деятельности, а у руководителя и методиста - способностей изучения развития различных видов педагогической деятельности. Уровень организационной культуры, закономерно влияя на позитивное развитие дошкольного учреждения, в свою очередь, зависит от уровня его развития. В этом нет никакого противоречия: совершенствуя организационную культуру, мы совершенствуем профессиональные и организационные способности коллектива, а они, в свою очередь, приводят ко все большему совершенствованию организационной культуры учреждения.

Современная наука управления образованием ориентирует руководителей на радикальное преобразование организационно-управленческой структуры и внедрение в нее с целью улучшения контроля за качеством образовательного процесса различных рабочих групп, состоящих из специалистов, способных реалистично оценивать многие аспекты деятельности учреждения и, в частности, уровень его организационной культуры. В свою очередь, по этому уровню можно достаточно точно определить, на каком этапе своего развития находится образовательное учреждение. Мы полагаем, что имеет смысл дать краткую характеристику этих этапов в соотнесении со спецификой организационной культуры на каждом из них.

В настоящее время одной из важных целей, которые стоят перед коллективом дошкольных учреждений, является воспитание разносторонней, активной личности ребенка. Воспитать в ребенке разносторонне одаренную личность уже в дошкольном возрасте возможно только в коллективе, в котором сложилась организационная культура, способствующая развитию творческого подхода к делу сотрудников.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Изучение организационной культуры как компонент управления деятельностью современного ДОУ

И.В. Батакова заведующий детским садом № 172 ОАО «РЖД» Кемеровская область

В настоящее время одной из важных целей, которые стоят перед коллективом дошкольных учреждений, является воспитание разносторонней, активной личности ребенка. Воспитать в ребенке разносторонне одаренную личность уже в дошкольном возрасте возможно только в коллективе, в котором сложилась организационная культура, способствующая развитию творческого подхода к делу сотрудников.

Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношения к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д. Отсюда можно предположить, что насколько коллектив ДОУ принимает и поддерживает организационную культуру своего учреждения, настолько продуктивно организуется психологически комфортное взаимодействие сотрудников, а значит, более эффективно организован воспитательный процесс ДОУ.

Понятие «организационная культура» - достаточно недавно вошедший в обиход педагогов термин. Исследование организационной культуры в последнее время носит междисциплинарный характер. Она рассматривается в менеджменте, социальной психологии, социологии, экономике, антропологии и др. В педагогику понятие «организационная культура» пришло совсем недавно из практики менеджмента и имеет неоднозначное толкование.

В науке об управлении существует достаточно много определении этого понятия, которые, на наш взгляд, дополняют друг друга:

Система коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем (Э. Шейн);

Система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (В.А. Спивак);

Совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысли деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования им (Л.Д. Гительман).

В большинстве определений отражены социологические и социально-психологические стороны организационной культуры. Экономическая сторона практически не затронута, управленческая представлена очень незначительно.

Из современных подходов к определению организационной культуре выделяются три группы по частотности признаков определения:

1. Наибольшую частотность имеют такие признаки понятия, как поведение, ценности, нормы. Именно эти признаки составляют первую группу, находящуюся в большом отрыве даже от второй. С одной стороны, это обозначает связь понятия организационной культуры с общим понятием культуры, которое чаще всего характеризуется как ценностно-нормативная система. С другой, наивысшую частотность имеет признак поведение, которое в общих определениях культуры встречается редко. Поскольку организационная культура обладает целостностью и автономностью, она может иметь другую значимость признаков, и тот признак, который обычно считают периферийным для общих определений культуры, здесь может стать основным.

2. Во вторую группу вошли характеристики: убеждения, традиции, группа, правила, неформальные отношения, ритуалы, ожидания, цели, символы, представления, действие и взаимодействие (взаимосвязь), идеи (идеология), внешняя среда. Эти признаки, взятые из разных определений организационной культуры, оказались связанными друг с другом. Вот почему на этой группе признаков можно вести операционализацию понятия, для того чтобы проводить эмпирическое исследование.

3. В третью группу вошли признаки, упоминаемые в определениях относительно редко: духовная жизнь, коллектив, мифы, язык, адаптация (приспособление), внутренняя интеграция, установки, образцы (поведения), объединение, обычаи, верования, личность, принятие решений, привычки, сотрудничество, моральный климат, знания. Некоторые признаки как бы притягиваются к признакам из первой и второй групп. Например, обычаи близки к традициям, ритуалам, мифы, язык - к символам, моральный климат - к неформальным отношениям и т. д. Но все же, по мнению диссертанта, эта третья группа имеет особый смысл, поскольку отражает круг ориентаций личности в условиях коллективной работы.

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Большинство авторов, занимающихся проблемами организационной культуры выделяют следующие ее компоненты:

• усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;
• мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников, клиентов и конкурентов;
• характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;
• нормы, принимаемые повсеместно в организации;
• психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Невозможно привести какой-то определенный набор ценностей, составляющих организационную культуру, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Позитивный настрой в восприятии сотрудниками своего предприятия, его руководителей и управленческих решений имеет непосредственное отношение к сложившейся на предприятии организационной культуре.

Выделяют несколько типов организационных культур, наиболее известная типология: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная. Отличительные особенности данных типов организационных культур представлено в таблице 1.

Таблица 1.

Характеристика организационных типов культуры

Тип организационной культуры
Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Партиципативная
Организация направляется
согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным руководством	всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с целями	индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах О направлении общего движения	и признания	власти и положении	содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
не придания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется при минимальном вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждый по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функция и ответственность
реализуется с почти автоматической скоростью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей
оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем интересы организации	подчиняются интересам организации	согласуются с интересами организации путем договоренностей
Руководство
задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхождения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	угрожают стабильности организации и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущественны	меняются по интенсивности и непредсказуемы	формальны и подчиняются правилам	открыты и насыщенны
Информация и данные (как правило)
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для индивидуальных достижений	контролируются, и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

В заключение еще раз подчеркну, что каждая организация обладает своей субкультурой, которая реализуется через систему ценностей и норм декларируемой коллективом и принимаемой каждый членом организации.

Таким образом, организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Понятие организационной культуры включает в себя набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.

На существующие ценности, нормы, поведение персонала и т.д. существенное влияние оказывает сфера деятельности, в которой существует организация. Организационная культура образовательного учреждения не нашло отражения в разработке целостной концепции, имеется только отдельные исследования, отдельные исследовательские работы отражающих организационную культуру школьных коллективов, а также организационная культура как отдельная составляющая проблемы управления ДОУ.

Обобщая имеющиеся исследования, можно сказать, что организационная культура образовательного учреждения представляет собой социальное пространство взаимодействия коллектива педагогов и воспитуемых внутри образовательного учреждения определенного типа с присущими только ему целями и ценностями, нормами поведения, определяющими условия жизнедеятельности субъектов учреждения на личностном и социальном уровнях.

Основными субъектами организационной культуры образовательного учреждения являются как отдельно взятые люди - педагоги, дети, родители, управленцы, так и групповые совокупные субъекты - учебные группы, семьи, управленческое звено. Регулируя взаимодействие этих субъектов, организационная культура делает его более эффективным.

В ходе изучения рождения и развития организационной культуры образовательного учреждения большинство исследователей приходят к выводу, что необходим ряд условий для ее гармоничного и продуктивного развития: миссия учреждения должна иметь гуманистическую направленность, а ее ценности вырабатываться и приниматься всеми субъектами организации. Стратегия развития учреждения должна быть связана с построением организационного пространства, где взаимодействуют индивидуальные и групповые субъекты организации (дети, родители, педагоги, менеджеры), которые привносят в организацию свои субкультуры, пересечение которых и оптимальное их сочетание достигается за счет предоставления им организационного выбора и свободы организационного самоопределения.

Одним из важных механизмов развития организационной культуры выступает лидерство. Руководитель образовательного учреждения должен осуществлять процесс управления на основе рефлексивных механизмов самопознания, самоанализа и самоорганизации и выступать как руководитель-исследователь, руководитель-гуманист, руководитель-творец.

Специфика существования организационной культуры образовательного учреждения обусловливается рядом факторов внешнего порядка; политико-правовым, социокультурным, технологическим, экономическим, конкуренции; и внутреннего: кадровым составом, целями учредителей. Ее гармоническое развитие будет достигаться за счет баланса этих факторов.

Организационная культура развивающего, субъектного типа принимает каждого ребенка и выстраивает под него индивидуальную программу.

Развивая такого ребенка, педагоги обеспечивают удовлетворение потребностей в профессионально-личностном развитии и саморазвитии.

Модель развития организационной культуры основывается на системном, антропологическом, аксиологическом, синергетическом, деятельностном и культурологическом подходах.

Субъектная позиция всех участников педагогического взаимодействия позволит преобразовать организационное пространство жизнедеятельности общности, сделать его более комфортным, наполненным элементами детской субкультуры.

Необходима готовность всех менеджеров учреждения к ограниченному контролю, позитивному оцениванию, использованию поощрительных мер в реализации системы управления, направленной на увеличение объема прав и

ответственности, передаваемых индивидуальным и коллективным субъектам на выработку адаптивной организационной структуры управления.

Организационная культура должна иметь широкое информационное поле, качественные человеческие ресурсы и материальное выражение и опираться на командный (совместный) тип реализации основных идей организации.

Организационная культура образовательного учреждения во многом определяется теми социально-образовательными задачами, которые решает коллектив в процессе педагогической деятельности.

Организационная культура коллектива ДОУ – проблема, требующая всесторонней разработки. На сегодняшний день не существует четкого выделения компонентов организационной культуры ДОУ, на основании которой можно было бы провести комплексный ее анализ. Поэтому я самостоятельно попытаюсь выделить компоненты организационной культуры ДОУ на основе анализа основных тенденций развития ДОУ и рассмотренных выше подходов к определению и содержанию организационной культуры.

Последние годы в России характеризуются возникновением новых видов учреждений воспитательно-образовательного характера для детей, разнообразием педагогических услуг, которые предлагаются детям и их родителям. Наряду с государственными существуют негосударственные детские сады. Большая часть детских учреждений решает задачи общего развития детей, но уже имеются учреждения, ставящие целью раннее развитие специальных способностей дошкольников (эстетические центры, дошкольные группы и детские сады при лицеях, гимназиях и т.п.); интеграцию воспитания здоровых детей и детей с некоторыми проблемами физического развития; создание дошкольных групп, работающих в условиях двуязычия, и другие. Такое положение дел в дошкольном образовании непосредственно связано как с возрастающими запросами родителей, желающих поднять общий уровень развития детей, раскрыть у них те или иные способности, подготовить к обучению в определенной школе, так и с изменениями в самом школьном образовании. Есть все основания считать, что в будущем тенденции к разнообразию дошкольно-школьных учреждений будут усиливаться.

Закон РФ «Об образовании» закрепил право дошкольных учреждений работать по разнообразным программам. Обращение к личностно-ориентированной педагогике, отход от жестко регламентированных форм воспитания и обучения детей характеризуют общие тенденции перестройки дошкольного образования. Гуманизация современного образования связана прежде всего с изменением отношения к воспитанию, в центре которого находится ребенок, становление его субъектности. Переход от единообразия типов дошкольных учреждений к созданию гибкой многофункциональной системы, включающей новые виды государственных и негосударственных учреждений, позволяет реагировать на разнообразные образовательные потребности населения и удовлетворять их, обеспечивая широкие образовательные услуги.

В связи с этим центральным компонентом организационной культуры ДОУ должна быть выработка единого взгляда педагогов на миссию ДОУ, которая будет определять ценностные ориентации коллектива, и построение взаимодействия детско-взрослого коллектива.

Осознание педагогами смысла происходящих процессов в обновлении дошкольного образования в немалой степени связано с принятием ими вариативности образования, стремлением к обновлению его содержания и технологий, пониманием тех позиций, которые препятствуют существенному реформированию системы. Программа развития и воспитания - необходимый стержень в работе дошкольного учреждения. Главные приоритеты образования: сохранение и укрепление здоровья, обеспечение благоприятных условий для развития всех детей, уважение права ребенка на сохранение своей индивидуальности при реализации базисного содержания обучения и воспитания. Важными компонентами любой программы и педагогического процесса в соответствии с ней являются построение режима и место игры в детском саду, гигиенические условия организации жизни, занятий и всех детских видов деятельности, профилактика заболеваний.

Сегодня дошкольные учреждения работают по разным программам, некоторые на основе имеющихся авторских программ разрабатывают собственные оригинальные программы. Выработка единой миссии ДОУ обеспечивает соблюдение основных требований к работе по инновационным программам:

• соблюдение принципа комплексности - педагогический процесс охватывает все основные направления развития ребенка (физическое, ознакомление с окружающим миром, развитие речи, художественно-эстетическое и др.), предусматривается система мер по охране и укреплению здоровья детей;
• использование некоторых парциальных программ сочетается с работой по другим направлениям педагогического процесса;
• происходит развитие новых, нетрадиционных направлений содержания работы дошкольного образовательного учреждения, таких, как обучение хореографии и ритмике, иностранному языку, новым разнообразным техникам изобразительного творчества, компьютерное обучение, приобщение к национальной культуре;
• делается больший акцент на создание условий для самостоятельного экспериментирования и поисковой активности самих детей, побуждая их к творческому отношению к выполняемой деятельности, самовыражению и импровизации в процессе ее выполнения;
• интеграция разных видов деятельности, комплексность содержания способствуют раскрепощению образовательного процесса в детском саду;
• предпринимаются попытки эмоционального насыщения атмосферы в процессе обучения, что позволяет успешно преодолевать учебно-дисциплинарные приемы и методы в работе педагога;
• происходит овладение новыми педагогическими технологиями с учетом личностно-ориентированного взаимодействия - переход на новый стиль общения и игры с ребенком;
• зарождаются новые формы и содержание сотрудничества педагогов с родителями, что способствует преодолению формализма в преемственности в обучении и воспитании ребенка в условиях детского сада и семьи;
• использование новых моделей устройства помещения и его оборудования обеспечивает потребность ребенка к совместной деятельности со сверстниками, и вместе с тем создаются условия для индивидуальных занятий, что важно для осуществления реального действенного индивидуального подхода к детям.

Основная миссия современного ДОУ – создание единой воспитательной среды, соответствующей требованиям современного общества. Воспитывающая среда дошкольных образовательных учреждений в настоящее время имеет тенденцию к интенсивному развитию и преобразованию. Основой этого процесса выступает деятельность. Организуя деятельность как основу развития воспитывающей среды, педагоги ДОУ стремятся максимально полно соответствовать запросам родителей и максимально интенсивно внедрять современные технологии воспитания и развития детей.

Исследование тенденций развития современной воспитывающей среды дошкольного образовательного учреждения актуально в связи с тем, что воспитывающая среда ДОУ – это феномен, обеспечивающий:

• продуктивное личностное развитие ребенка и профессионально-личностное совершенствование педагогов-воспитателей;
• интенсивное взаимодействие детей и педагогов как условие их взаиморазвития;
• формирование пространства комфортного и перспективного социального партнерства дошкольного образовательного учреждения.

Особо значимой тенденцией развития воспитывающей среды современного ДОУ является совершенствование профессиональной компетентности педагогов как организаторов деятельности детей. Профессиональная компетентность педагогов ДОУ определяется, как способность создавать, апробировать и внедрять интегрированную модель развития дошкольников в деятельности. Эта способность педагогов проявляется многоаспектно, в частности:

• как установка на разработку модели и ее реализацию в своей практической деятельности;
• как формирование технологической системы реализации модели;
• как интеграция опыта диагностики достижений в реализации интегрированной модели развития дошкольников.

Основная цель коллектива ДОУ всестороннее развитие ребенка дошкольного возраста, подготовка его к самостоятельной жизни в обществе. Отсюда необходимый компонент организационной культуры ДОУ – осознание коллективом самоценности дошкольного возраста. Что определяет:

• знание и понимание развития ребенка, умение применять эти знания на практике;
• наблюдение и оценку поведения детей при планировании занятий и составлении индивидуальных планов обучения для детей;
• составление и поддержание безопасной и здоровой окружающей среды;
• планирование и внедрение подходящей программы, способствующей продвижению во всех областях обучения и развития (социальной, эмоциональной, интеллектуальной, физической);
• установление отношений поддержки с детьми и применение подходящих для развития техник руководства отдельным ребенком и группой;
• установление и сохранение позитивных и продуктивных связей с семьями.

Создание условий для развития ребенка и комфортного его пребывания в детском саду невозможно без создания единой предметно-развивающей среды.

Решению проблемы создания развивающей среды в дошкольных учреждениях способствуют творческие подходы к формированию структуры здания, свободной его планировке, взаимосвязи внутренних и внешних сред, системе трансформирующегося оборудования и мебели, проектированию и размещению функциональных помещений как базовых компонентов развивающей предметной среды.

При создании предметной среды необходимо исходить из эргономических требований к жизнедеятельности: антропометрических, физиологических и психологических особенностей обитателя этой среды. Они заключаются в следующем:

• развивающий характер предметной среды;
• деятельностно-возрастной подход;
• информативность (разнообразие тематики, комплексность, многообразие материалов и игрушек);
• обогащенность, наукоемкость, наличие природных и социокультурных средств, обеспечивающих разнообразие деятельности ребенка и его творчество;
• вариативность;
• сочетание традиционных и новых компонентов;
• обеспечение составных элементов среды, соотносимости с макро- и микропространством деятельности детей;
• обеспечение комфортности, функциональной надежности и безопасности;
• обеспечение эстетических и гигиенических показателей.

Другим аспектом организационной культуры ДОУ является коммуникативных каналов «педагог-педагог», «педагог-ребенок», «педагог-родитель».

Внутренним условием возникновения контакта между взаимодействующими сторонами является проявление искреннего, подлинного уважения друг друга, эмпатийность и толерантность. Внешним проявлением контакта является поведение взаимодействующих субъектов, соответствующих принятым традициям поведения в рамках организационной культуры, направленных на выполнение миссии ДОУ.

Основные компоненты взаимодействия педагогического коллектива и детского коллектива ДОУ.

• диалог педагогического взаимодействия. Он связан с преобразованием позиций взрослого и ребенка в личностно-равноправные, в позиции со-учащихся, со-воспитывающихся, со-трудничающих людей.
• проблематизация педагогического взаимодействия, которая выражается в изменении ролей и функций взрослого и ребенка, педагога и воспитуемого в процессе воспитания и обучения. Взрослый не воспитывает, не преподает, но актуализирует исследовательскую активность самого ребенка, стимулирует его тенденцию к личностному росту, создает условия для совершения ребенком нравственных поступков, для самостоятельного обнаружения и постановки им познавательных проблем и задач.
• персонализация взаимодействия, предполагает прежде всего отказ от ролевых масок, адекватное включение в это взаимодействие и тех элементов личностного опыта (чувств, переживаний, эмоций и соответствующих им действий и поступков), которые не соответствуют ролевым ожиданиям и нормативам.
• индивидуализация педагогического взаимодействия – означает выявление и культивирование в каждом ребенке индивидуально-специфического и особенного. Реализация данного компонента означает построение такого общения, которое было бы адекватным возрастным (по уровню развития) и индивидуальным (личностным) особенностям и возможностям, способностям и склонностям всех детей.

Специфичным показателем организационной культуры ДОУ является развитие основных характеристик взаимодействия участников педагогического процесса:

По взаимопознанию – объективность знания личностных особенностей, лучших сторон друг друга, интересов, увлечений; стремление лучше узнать и познать друг друга, обоюдный интерес друг к другу;

По взаимопониманию – понимание общей цели взаимодействия, общности и единства задач, стоящих перед педагогами; принятие трудностей и забот друг друга; понимание мотивов поведения в различных ситуациях; адекватность оценок и самооценок; совпадение установок на совместную деятельность;

По взаимоотношениям – проявление такта, внимание к мнению и предложениям друг друга; эмоциональная готовность к совместной деятельности, удовлетворенность ее результатами; уважение позиции друг друга, сопереживание, сочувствие; стремление к официальному и неофициальному общению; творческий характер отношений, стимулирующий инициативу и самостоятельность детей;

По взаимным действиям – осуществление постоянных контактов, активность участия в совместной деятельности; инициатива в установлении различных контактов, идущая с обеих сторон; срабатываемость (количество, качество, скорость проделанной работы), координация действий на основе взаимного содействия, согласованность; подстраховка, помощь, поддержка друг друга;

По взаимовлиянию – способность приходить к согласию по спорным вопросам; учет мнения друг друга при организации работы; действенность обоснованных и корректных по форме обоюдных замечаний, изменение способов поведения и действий после рекомендации в адрес друг друга; восприятие другого в качестве примера для подражания.

В общем плане о развитии взаимодействия участников образовательного процесса можно судить по обогащению содержания их совместной деятельности и общения, способов и форм взаимодействия, расширению внешних и внутренних связей, осуществлению преемственности

Таким образом, организационная культура коллектива образовательного учреждения обуславливается следующими факторами: миссией образовательного учреждения в социуме; особенностями руководства педагогическим коллективом, продвижений организационных процессов; особенностями взаимоотношений и взаимодействий в коллективах: педагогическом, детском, родительском, а также взаимодействиями между коллективами.

В общем плане о развитии организационной культуры образовательного учреждения можно судить по обогащению содержания совместной деятельности педагогов и общения, способов и форм взаимодействия, расширению внешних и внутренних связей, осуществлению преемственности поколений, стилю поведения, особенностям управления и системе лидерства.

В процессе изучения организационной культуры коллектива ДОУ выделяют четыре ее основные подсистемы:

Информационно-когнитивную (философия учреждения образования, миссия, которую она выполняет; культура коммуникаций в учреждении - вербальная и невербальная; особенности социальной рефлексии основных субъектов организационной культуры - дети, педагоги, родители, управленцы);

Социорегулирующую (ценности, смыслы, система мотивации и организации педагогического труда, принятие важнейших решений, касающихся жизни организации (единолично или демократическим путем), система санкций, способы поощрений и наказаний, способы оценивания достижений в деятельности, способы осуществления контроля);

Психолого-педагогическую (наличие и характер лидерства, социально-психологический уровень развития педагогического и детского коллектива, наличие взаимопомощи, обретение членами учебных групп чувства «мы», степень удовлетворенности обучающихся пребыванием в учреждении);

Организационно-технологическая подсистема (психологический климат в коллективе, традиции организации, дизайн помещения, его чистота и комфорт, внешний вид персонала и детей).

Изучение организационной культуры коллектива ДОУ должно развивать представления о таких важных сторонах жизни организации, как:

• профессионализм педагога,
• способы управленческой поддержки профессионализма,
• уровень профессионального доверия,
• система вертикального и горизонтального контроля,
• способы проявления инициативы,
• способы решения проблем,
• источники профессиональной информации,
• поведение в условиях инновационной деятельности и др.

Изучение организационной культуры коллектива дает возможность понять, чем реально отличается одно образовательное учреждение от другого, на чем реально базируется уникальность организации.

На основании множества проведенных исследований можно выделить как минимум 9 тех практических аспектов организационной культуры, на которых традиционно останавливается взгляд исследователя. Конечно, совсем не обязательно чтобы все эти девять переменных присутствовали в каждом конкретном случае изучения организационной культуры коллектива ДОУ, но использование хотя бы некоторые из них позволит дать определенный социологический срез организационной культуры того или иного ДОУ. Данные практические аспекты организационной культуры заключаются в следующем:

Степень самостоятельности работника.

Данная характеристика организации важна не только для определения особенностей организационной культуры, но и для выявления самой возможности ее существования.

Принципы и методы общения.

Организационная культура всегда тесно связана с системой неформальных отношений. Неформальные отношения строятся на основе частых коммуникаций, постоянного общения сотрудников. Именно поэтому так важно, каким образом общаются люди.

Внешний вид сотрудника.

Форма одежды, как можно было увидеть выше, является значимым и очень понятным элементом организационной культуры.

Организация питания.

Ценность неформального общения для создания некоторых единых культурных ценностей у работников организации определяет и ценность наличия особого времени для общения. Таким временем традиционно является обеденный перерыв.

Степень пунктуальности и вежливости персонала.

Данный аспект тесно связан как с национальными, так и непосредственно с управленческими составляющими организационной культуры. Пунктуальность часто воспринимается в качестве части более общей категории - вежливости. Однако вежливость персонала имеет свои особые характеристики, являясь одним из центральных элементов организационной культуры.

Взаимоотношения в коллективе.

Данная характеристика связана в первую очередь с традиционной степенью конфликтности во взаимоотношениях между сотрудниками. Организации различается по степени деструктивности конфликтов, по способности переносить конфликтные ситуации, по мере воздействия конфликтных ситуаций на общий уровень производительности.

Процесс развития работников.

Кадровая работа является одной из наиболее тесно связанных с формированием организационной культуры сфер деятельности организации. Важнейшую роль в плане формирования организационной культуры играет процесс развития сотрудников - получения ими дополнительного образования и перемещения внутри организации. В последние десятилетия выполнение данных функций управления персоналом претерпело наиболее существенные трансформации. Возникло осознание необходимости непрерывного образования в условиях быстро меняющейся технологии. Более распространенной стала ориентация на формирование универсальных сотрудников, способных работать в самых различных направлениях организационной деятельности. Планирование карьеры стало мыслится как процесс одновременного учета потребностей ДОУ и личных пожеланий работника относительно его должностного роста.

Слухи и истории из жизни ДОУ.

История, наиболее выдающиеся достижения педагогов, воспитанников.

Мотивация работников.

Само понятие мотивации имеет различные культурные интерпретации. С одной стороны это материальное поощрение труда, с другой заинтересованность, увлеченность работой.

Из практики хорошо известно, что несмотря на то, что формальная структура организации, правовые основания деятельности, например, двух соседних ДОУ могут быть одинаковыми или весьма похожими, тем не менее они все равно сильно отличаются одна от другой (совсем не обязательно в худшую или лучшую сторону, они просто разные).

Предугадать реакцию педагогов на нововведения, уровень их сопротивления, выяснить истинную причину многих конфликтных ситуаций.

Если действия руководителя противоречат организационной культуре, он натолкнется на осознанное или неосознанное сопротивление потому, что организационная культура обладает малой динамикой, т.е. не может быть изменена быстро.

Исследование организационной культуры коллектива ДОУ поможет получить критерий применимости чужого опыта (в том числе и управленческого). Можно рассчитывать на легкое внедрение управленческого (или иного) нововведения, если организация, опыт который копируется, имеет близкую организационную культуру.

Для руководителя очень важно понимать, что культура организации обладает малой динамикой, то есть меняется медленно. Ее нельзя изменить отдельным, пусть ярким и убедительным выступлением.

Фундаментальным для управленческой деятельности фактом является то, что руководитель, имея наибольшие власть и свободу (с точки зрения своих сотрудников), обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, т.е. анализируя организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел.

Устойчивость культуры (малая динамичность) может поставить перед руководителем ряд проблем, особенно если он только начинает работу в этой организации. Проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто диагностируются руководителем как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям.

Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Например, придя в школу в качестве нового директора, руководитель рассчитывает на высокий уровень самостоятельности людей, их способность видеть проблемы, решать и брать на себя ответственность за результаты. Директор не дает точного рецепта, как действовать, ставя задачу в общих чертах, но результата не получает. Тогда можно попробовать радикальные меры (если есть кадровые резервы), такие, как смена заместителей, даже увольнение наиболее нерадивых и неспособных. Однако такого рода действия достаточно редко приводят к успеху.
Значительно продуктивнее может оказаться личное исследование руководителя по поводу того, не является ли поведение сотрудников проявлением ролевой культуры, в рамках которой люди привыкли точно и профессионально выполнять четкие и ясные инструкции, подвергаться пошаговому контролю, видеть источник власти (в смысле права принятия решения и ответственности) в определенных людях, принадлежащих к тому или иному уровню школьной иерархии и пр. Если это так, то практика говорит о том, что руководитель должен быть чрезвычайно осторожен. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит у членов организации к потере ощущения структуры, исчезновению традиционных центров власти. У сотрудников может создаться впечатление, что руководитель разрушает организацию, которая до этого, с их точки зрения, весьма успешно функционировала.

• интервью и анкетирование;
• косвенные методы;
• изучение устного фольклора;
• изучение документов;

Интервью и анкетный опрос

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?
«Герои» организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные методы

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет
работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Изучение устного фольклора

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой
программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным.

Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.

Анализ документов

Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса
и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах?
Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п.

Изучение сложившейся практики управления

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики,
влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия
сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

В исследованиях проблем ДОУ, традиционно осуществляемые в рамках педагогики и педагогической психологии, все более активно вторгается социальная психология. Весь комплекс проблем этой дисциплины представлен в сфере образования: и общение, и функционирование коллектива, и межгрупповые отношения, и вопросы социализации.

В зарубежной и отечественной практике работы психологов в ДОУ можно встретить едва ли не все методы социальной психологии, но ведущее место занимают, как правило, опросные методы (анкетирование и интервьюирование), специальные социально-психологические методы (социометрия, рейтинг и др.), некоторые личностные тесты (опросник Г.Айзенка, тест Р.Кэттела и др.), а также так называемые активные методы – ситуационно-ролевые игры, социально-психологический тренинг и др.

Например, для изучения сплоченности коллектива, одного из показателя организационной культуры, можно применить методику Р.О.Немова «Показатели ценностно-ориентированного единства».

Для изучения социальных представлений об организационной культуре используются следующие методики: 1) модифицированного варианта методики «Семантический дифференциал» Ч. Осгуда; 2) методики незавершенного предложения; 3) методики исследования психологической атмосферы А.Ф. Фидлера.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

• интервью и анкетирование;
• косвенные методы;
• изучение устного фольклора;
• изучение документов;
• изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
• изучение сложившейся практики управления.

Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?» Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

1. Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления?
2. Что самое важное в этом деле?
3. Как это проявляется в работе компании?

Организационные символы:

1. Существуют ли какие-то специальные понятия, термины,
   слова, которые понятны только для членов вашей организации?

«Герои» организации:

1. Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю
   карьеру в вашей организации?
2. Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?
   Правила и традиции :

1. Каких правил и традиций придерживаются члены организации в
   работе и при проведении досуга?
2. Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности:

1. Что люди приветствуют?
2. Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение?
3. Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Пожалуй, одна из самых известных методик изучения ценностных ориентаций - это методика М.Рокича. В основе методики Рокича и ее модификаций лежит метод ранжирования. В стандартной методике Рокича респонденты должны проранжировать два списка ценностей (по 18 ценностей в каждом), располагая их в порядке важности. Для удобства респондентов набор ценностей может быть предъявлен на карточках.

Ранжирование, тем более большого числа ценностей, это задача трудная и способная поставить в тупик любого респондента. Более адекватного результата можно добиться, предъявляя ценности к сравнению парами. Метод парных сравнений лежит в основе методики изучения мотивационных тенденций личности А. Эдвардса. В методике Эдвардса, которая носит название «Список личностных предпочтений», респонденту предлагают попарно сравнить 15 мотивационных тенденций. После обработки получается проранжированный список из этих 15 предпочтений, позволяющий судить о структуре ценностных ориентаций респондента. Недостатком метода является то, что этот опросник, состоящий из 210 пар высказываний, с точки зрения респондента, наверное, является достаточно громоздким.

Метод выбора из нескольких альтернатив лежит в основе другой группы исследований ценностей. Этот метод построен на следующей процедуре. Респондентам предъявляется стимульный материал в виде вопросов или ситуаций, имеющих несколько альтернативных решений. Каждый вопрос или ситуация олицетворяет ценностную дилемму или конфликт ценностей. Респондент должен сделать выбор, обозначая тем самым предпочитаемую им ценность.

Этот метод используется в небезызвестном опроснике «Изучение ценностей» Г.Олпорта и др. В методике респонденту предъявляли 120 вопросов, касающихся повседневных ситуаций. Для некоторых вопросов давалось по два возможных ответа, а для других - по четыре. Респондента просили выбрать из альтернатив наиболее приемлемую и приписать ей наибольший балл. При этом сумма баллов для вопросов с двумя вариантами ответов должна была составлять 3, а с четырьмя вариантами - 6. В первом случае, если респондент соглашался с одним высказыванием и не соглашался с другим, то он присваивал первому балл 3, а второму балл 0, если же он предпочитал одно другому, то высказываниям соответственно присваивались баллы 2 и 1. В случае с четырьмя вариантами, респондент должен был приписать балл 4 наиболее привлекательному и балл 1 – наименее привлекательному высказыванию. Далее путем суммирования определялись итоговые индексы отношения респондента к той или иной ценности.

Косвенные методы. Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных
инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют
ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой
желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов
организации.
Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться мало-понятным, почти иностранным. Допустимость
или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.

Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления
руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса
управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных
правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п.

Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы: например, торжественное награждение ветеранов, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п.

Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником
информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Таким образом, изучение организационной культуры коллектива ДОУ должно развивать представления о таких важных сторонах жизни организации, как: профессионализм педагога, способы управленческой поддержки профессионализма, уровень профессионального доверия, система вертикального и горизонтального контроля, способы проявления инициативы, способы решения проблем, источники профессиональной информации, поведение в условиях инновационной деятельности и др.

Изучение особенностей организационной культуры образовательного учреждения позволяет руководителю создать более эффективные пути управления развитием организации. Изучение особенностей организационной культуры, прежде всего, должно опираться на особенности организации воспитательного процесса в зависимости от категории воспитанников образовательного учреждения.

Изучение организационной культуры коллектива ДОУ должно дать представления о таких важных сторонах жизни организации, как: профессионализм педагога, способы управленческой поддержки профессионализма, уровень профессионального доверия, система вертикального и горизонтального контроля, способы проявления инициативы, способы решения проблем, источники профессиональной информации, поведение в условиях инновационной деятельности и др.

Изучение особенностей организационной культуры образовательного учреждения позволяет руководителю создать более эффективные пути управления развитием организации. Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными методами изучения, среди которых можно выделить следующие: интервью и анкетирование; косвенные методы; изучение устного фольклора; изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления.

Приложение 1.

Вопросы для интервью

Скажите, какие наиболее значимые педагогические задачи стоят перед коллективом.

Наиболее яркая отличительная черта вашего ДОУ, которая определяет его своеобразность и непохожесть на другие ДОУ.

Есть ли (или мелся ли) в ДОУ человек, о котором можно сказать: «Она была наставником, воспитала целую плеяду педагогов».

Придерживаетесь ли вы определенного стиля поведения,

Существуют ли нормы, предъявляемые к стилю одежды.

Назовите основные традиции вашего ДОУ.

Проводите ли вы корпоративные праздники.

Занимаетесь ли Вы самообразованием, если да, каким образом.

Существует ли система стимулирования повышения квалификации.

Спасибо за ответы.

Приложение 2

Анкета.

Уважаемые коллеги отметьте любым знаком, все утверждения с которыми Вы согласны, либо оцените предложенные утверждения по 10бальной системе.

1. Согласны ли Вы с тем, что в каждом ДОУ должна быть своя организационная культура?

Да

Нет

Не знаю

2. Для Вас организационная культура - это:

Совместный отдых с руководством

Социальная помощь в ДОУ

Наличие знаков, эмблем и т.п.

Комплекс традиций и обрядов

Другое (укажите)___________________________________________________

4. Существует ли в вашем ДОУ закрепленные письменно правила поведения, этикет («Этика воспитателя», «Руководство по работе с родителями» и т.п.?

Да

Нет

Не знаю

Если Да, то какие (укажите)__________________________________________

__________________________________________________________________

5. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашего ДОУ, о его наиболее ярких людях?

Да

Нет

6. Какие существуют обряды в вашем ДОУ (укажите)

Обряды для молодых специалистов____________________________________

Обряды чествования ветеранов _______________________________________

Обряды для воспитанников __________________________________________

Обряды для родителей ______________________________________________

7. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения ДОУ?

Да

Нет

8. Каким образом ведется ли у вас летопись основных событий ДОУ

Составление книжной летописи

Фотоотчеты

Съемки на видео

Создание презентаций

Не ведется

9. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди сотрудников?

Да

Нет

10. Существует ли у вас в ДОУ традиция отмечать Дни рождения сотрудников?
Да

Нет

11. Есть ли у вашего ДОУ определенная символика?

Логотип

Эмблема

Герб

Гимн

Другое (укажите) __________________________________________________

12. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

Да

Нет

Если Да какого рода?

Юбилей сотрудников

Экскурсии

Спортивные соревнования

Выезды на природу

Другое (укажите)

13. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

Да

Нет

Не имеет отношения к работе

14. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Ваше ДОУ?
Хотелось бы

Нет

Мне все равно

Не имеет значения в работе

Политикой ДОУ и руководства

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Стилем руководства

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Оценкой Вашей работы

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Системой оплаты труда

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Условиями работы

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Организацией работы

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Возможностями профессионального роста

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Возможностями карьерного роста

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

16. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

очень

часто

иногда

редко

очень редко

17. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

Автократический

консультативный

Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для карьеры

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Насколько для вас важно быть в курсе достижений педагогической науки
__1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

19. Сколько лет вы готовы работать в ДОУ на вашей теперешней должности?

Менее полугода

Полгода-год

2-3 года

4-6 лет

7 - 15 лет

более 15 лет

Другой вариант (напишите) _________________________________________________

20. Когда Вы начали свою работу в ДОУ?

21. Ваш возраст _______________ лет

22. Ф.И.О.(по желанию) ___________________________________________

Спасибо за ответы .

Приложение 3.

Тест 1

Уважаемые коллеги, распределите по степени значимости с помощью цифрового обозначения, следующие утверждения.

Детский сад для меня

Место самореализации

- «Второй дом», самый лучший в нашем городе

Место, где находятся друзья и коллеги

Место, где можно проявить свои знания, профессиональные навыки, реализоваться в творчестве

Источник доходов

Ценности нашего детского сада

Дети, их социальное благополучие и комфорт

Порядок, система, дисциплинированность, культура

Знания и умения

Личностные качества: интеллект, целеустремленность, честность, коммуникабельность, способности, творчество, активная деятельность, инициативность

Педагоги (профессионализм и ответственность)

Наши руководители

Мудрые, вежливые, добрые, понимающие, заботливые

Компетентные

Творческие, интеллектуалы

Справедливые

Демократичные

Продвижение инноваций

Задача каждого сотрудника ДОУ

Задача методиста

Задача руководителя ДОУ

Должно проводится сверху

Психологическая атмосфера

Взаимоподдержка и удовлетворенность

Продуктивность

Сотрудничество

Дружелюбие

Теплота

Успешность

Увлеченность

Согласие

Спасибо за ответы.

Тест 2

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!

Список суждений:

1. Свои слова всегда подтверждают делом.

2. Осуждают проявления индивидуализма.

3. Имеют одинаковые убеждения.

4. Радуются успехам друг друга.

5. Всегда оказывают помощь друг другу.

6. Умело взаимодействуют друг с другом на работе.

7. Знают задачи, стоящие перед коллективом.

8. Требовательны друг к другу.

9. Все вопросы решают сообща.

10. Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.

11. Доверяют друг другу.

12. Делятся опытом работы с членами коллектива.

13. Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.

14. Знают итоги работы коллектива.

15. Никогда и ни в чем не ошибаются.

16. Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.

17. Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.

18. Занимаются на досуге одним и тем же.

19. Защищают друг друга.

20. Всегда считаются с интересами друг друга.

21. Заменяют друг друга в работе.

22. Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.

23. Работают с полной отдачей сил.

24. Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.

25. Одинаково оценивают распределение обязанностей.

26. Помогают друг другу.

27. Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.

28. Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

29. Знают правила поведения в коллективе.

30. Никогда и ни в чем не сомневаются.

31. Не бросают начатое на полпути.

32. Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.

33. Одинаково оценивают успехи коллектива.

34. Искренне огорчаются при неудаче товарищей.

35. Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.

36. Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.

37. Знают свои обязанности.

38. Сознательно подчиняются дисциплине.

39. Верят в свой коллектив.

40. Одинаково оценивают неудачи у коллектива.

41. Тактично ведут себя в отношении друг друга.

42. Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.

43. Быстро находят между собой общий язык.

44. Знают основные приемы и методы работы.

45. Всегда и во всем правы.

46. Общественные отношения ставят выше личных.

47. Поддерживают полезные для коллектива начинания.

48. Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.

49. Доброжелательно относятся друг к другу.

50. Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.

51. Берут на себя руководство, если требуется.

52. Знают работу товарищей.

53. По-хозяйски относятся к общественному добру.

54. Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.

55. Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.

56. Уважают друг друга.

57. Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.

58. При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.

59. Знают черты характера друг друга.

60. Умеют делать все на свете.

61. Ответственно выполняют любую работу.

62. Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.

63. Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.

64. Поддерживают друг друга в трудные минуты.

65. Радуются успехам других членов коллектива.

66. Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.

67. Знают привычки и склонности друг друга.

68. Активно участвуют в общественной работе.

69. Заботятся об успехах коллектива.

70. Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.

71. Внимательно относятся друг к другу.

72. Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.

73. Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.

74. Знают, как обстоят дела друг у друга.

Ключ:

После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально- психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

• ответственность (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
• коллективизм (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
• сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
• контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
• открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
• организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
• информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Приведенные выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива:

Проектирование

деятельности

старшего

воспитателя

дошкольного

учреждения

формированию

организационной

культуры

коллективе.
Анализ литературных источников показывает, что в основном, исследователи описывают управление через функции. На наш взгляд более продуктивным является подход, согласно которому управление организационной культурой рассматривается как процесс, включающий ряд этапов: мотивационно - информационный, диагностический, проектировочный и направляющий. Рассмотрим подробнее содержание деятельности по управлению организационной культурой на каждом из этапов. Начнем с описания мотивационно - информационного этапа, который включает в себя осознание старшим воспитателем внешних и внутренних факторов организационной культуры. Необходимость такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздействия основных факторов может привести к неэффективности мероприятий по управлению организационной культурой. Большое влияние на организационную культуру оказывает руководитель: его жизненные ценности, представления об идеальной организации; образ идеальной (эффективной) организационной культуры; управленческая компетентность (информированность о сути управленческой деятельности и реализуемый стиль управления). Отметим, что регистрация этих сведений представляет для руководителя значительные трудности. Дело в том, что эти представления не всегда осознаны и воспринимаются им как нечто само собой разумеющееся. К тому же, как замечает К. М. Ушаков , в управленческом словаре руководителей нет слов для обозначения явлений связанных с культурой организации. Рассмотрим содержание следующего этапа управленческой деятельности - диагностического. Необходимо отметить, что существует большое разнообразие мнений, касающихся вопросов диагностики
организационной культуры. Среди них самыми обсуждаемыми являются вопросы определения критериев (измерений) наиболее полно характеризующих организационную культуру и поиск лучших способов, инструментов ее оценки. Различные организационные характеристики, которые исследователи предлагают использовать в качестве критериев, отражены в типологиях организационной культуры (Камерона - Куинна, Т. Ю. Базарова, В. Р. Веснина и др.). моделях, позволяющих понять влияние культуры на организационную эффективность (В. Сате, Т. Питере и Р. Уотермана, Т. Парсонса, Р. Квина и Дж. Рорбаха и др. , показателях, находящихся под прямым воздействием организационной культуры: уровень текучести кадров, сроки и успешность прохождения трудовой адаптации, социально- психологический климат и т. д. Богатый выбор измерений организационной культуры и методов ее диагностики с одной стороны говорит о проработанности проблемы, а с другой - много ситуаций неопределенности. Исследователи отмечают, что все множество измерений организационной культуры изучать бессмысленно - изучать нужно только те аспекты, которые имеют отношение к некоей проблеме, целесообразно также одновременно использовать несколько инструментов оценки . Среди возможных трудностей для старшего воспитателя можно выделить: выбор из множества критериев и показателей необходимых, значительные временные затраты на проведение диагностики, сложность диагностических процедур, в некоторых случаях не всегда имеются ссылки на адаптацию и результативность применения на практике, противоречивы методоло- гические основания, отсутствуют стандартизированные методики в конкретных подходах. Старший воспитатель организации хорошо знаком с существующей культурой и некоторые ее аспекты воспринимаются им как должное, и потому могут быть незамеченными при анализе . Анализ текущего состояния культуры позволяет определить стратегию управления ею, принять решение о тех действиях, которые позволят перейти
из сегодняшнего состояния в желательное, что соответствует проектировочному этапу управленческой деятельности. Общеприняты три стратегии управления культурой: формирование, поддержание (укрепление) и изменение. В литературе описываются также этапы проектирования организационной культуры: построение идеологических конструктов старшего воспитателя, в которых формируется организационная культура; создание в языке и символах организационной идеологии; проектирование способов продвижения сильных субкультур, укрепления существующих значимых аспектов культуры; проектирование способов изменений конкретного культурного представления в широком культурном контексте в значительном временном интервале; проектирование желательного образа организационной культуры (представление о миссии, целях, принципах деятельности, нормах поведения) . Для проектирования и успешной реализации изменений организационной культуры важно также понимание того каких усилий старшего воспитателя и ресурсов организации потребует их осуществление, каковы основные направления изменений. Анализ литературных источников позволяет говорить о том, что чем значительнее изменения, тем большее количество аспектов образовательной организации затрагивается и тем большее количество ресурсов требуется (в том числе временных) для их осуществления. При проведении изменений могут возникать трудности, которые порождаются сопротивлением изменениям. Т. Ю. Базаров отмечает, что руководителю важно понимать уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариа- тивности. О. С. Виханский среди причин сопротивления изменениям отмечает восприятие изменений, личностные качества, привычки, угроза власти и влиянию, боязнь неизвестного, экономические причины, ограниченность ресурсов и т. д. В связи с этим перед старшим воспитателем возникает задача проектирования мероприятий по преодолению сопротивления изменениям. Успешному проведению изменений способствуют: выявление возможности сопротивления, компетентное
лидерство (нужно быть не только компетентным руководителем, но и обладать лидерскими навыками), осознание необходимости изменений сотрудниками организации, улучшение коммуникаций и высокий уровень вовлеченности работников в процесс изменений. Еще одним «критическим фактором успеха преобразований» отмечается то, что преобразования руководство компании должно начинать с себя . Особое внимание следует уделять психологическому обеспечению внедрения изменений: прив- лечение внимания к необходимости изменений; организацию процесса получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения; создание неофициальной информационной сети распространения информации о проводящихся изменениях; учет при подготовке информации, способах презентации материалов особенности и личностные характеристики педагогов; учет продуктивных возражений, возникающих у педагогов, адаптирование программы изменений с учетом возникающих затруднений. В результате исполнения предыдущих этапов возникает содержание направляющего этапа. Этот этап оказался наименее распространенным в литературе, но умозрительные представления не обеспечивают успешности деятельности. Из немногочисленных работ мы можем опереться на работы С. А. Белоусовой, в которых направляющий план включает: организацию совместной деятельности по проектированию организационной культуры; организацию социального взаимодействия с учетом норм субъектогенеза; организацию группового обучения; закрепление организационных норм административными мерами. Существуют два способа воздействия на развитие организационной культуры : «сверху», т. е. когда руководитель определяет, какой должна быть философия практики управления, исходя из этого, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. Другая стратегия заключается в активном привлечении участников организации к анализу и проектированию организационной культуры, что
способствует выработке наиболее эффективных мероприятий, формирует чувство сопричастности к происходящему и снижает сопротивление персонала, а также способствует не только повышению квалификации каждого педагога, но и стимулирует развитие всего коллектива. Проек- тирование организационной культуры требует организации совместной деятельности. Наиболее перспективным для развития организации считается использование группового ресурса, который проявляется в совместно- творческой деятельности, которая предполагает «сотворчество» - такой тип деятельности, в котором каждый является равноправным создателем нового. Совместно-творческая деятельность предполагает создание команд. В последнее время команды рассматриваются как эффективный способ повышения эффективности управленческого труда и организации в целом . Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего- либо, а также управления процессом. Командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий. Активность участников группы - высокая (группа вырабатывает и принимает решения), а роль администратора (руководителя) сводится к созданию необходимых условий, определению границ пространства решения и совету в затруднительной ситуации. При таком подходе снижается сопротивление персонала изменениям, решения, принимаемые самими участниками, охотнее исполняются. Как видно из проведенного анализа организация совместной деятельности через создание команд имеет ряд преимуществ. Но также можно определить некоторые возможные трудности для старшего воспитателя: во-первых, затруднения в делегировании полномочий (из-за боязни некачественного исполнения); во- вторых, по замечанию К. М. Ушакова команды должны быть «верно подобраны» и «верно управляемы», а это требует «чрезвычайно высокой и достаточно специфичной квалификации руководителя» . Еще одним компонентом направляющего этапа является организация группового обучения - дополнительная подготовка, обучение руково-
дителей и педагогов образовательного учреждения. Успешное проведение учебных мероприятий предполагает осуществление ряда подготовительных этапов: постановку целей обучения в соответствии с планами организации на определенный период; определение структуры персонала и политики в отношении каждой категории (в соответствии с целями образовательного учреждения); анализ потребности в обучении; выбор форм и методов обучения; выбор провайдера (ведущего) обучения. Обучать можно весь коллектив или отдельных сотрудников. Обучение всей организации может встретить сильное сопротивление и потребовать значительных ресурсов от организации (финансовых, временных), поэтому целесообразнее обучать группу педагогов, затем распространяя новое во всей организации, но если обучение этой группы проводится вне организации, то по «возвращении» педагогов оно может нивелироваться остальными, поэтому целесообразно проводить обучение внутри учреждения (без отрыва от производства) . Проектируемые изменения должны быть отражены в нормативных документах дошкольного учреждения.
Список использованных источников:
1. Федеральный закон от 29.12.2012 №273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации". 2. Антонов Ю.Е. Управление дошкольными организациями: Актуальная динамика. М.: ТЦ Сфера, 2013. 128 с. 3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2014, 324 с. 4. Буева И.И. Формование корпоративной культуры педагогических сообществ// Мир образования - образование в мире. 2007. №3. 5. Бухарина Н.В. Управление организационной культурой дошкольного образовательного учреждения: проблемы, поиски решения. // Инновации в науке: материалы международной заочной научно-практической конференции. 2012. 212 с.
6. Есауленко Г.В., Говорина Л.С. Кодексы ДОУ - первый шаг в изменении организационной культуры. М.: ТЦ Сфера, 2010. № 4. 127 с. 7. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2014. 214 с.

На индивидуальное и групповое поведение любого человека или группы людей значительное влияние оказывает культура.
В широком смысле, понятие «культура» можно трактовать как специфическую особенность групп людей, заключающуюся в явных или неявных эталонах поведения. Система культуры может быть рассмотрена как продукт совместной деятельности людей, с одной стороны, и как сформированные условия для осуществления будущих действий – с другой. На основании этого, основными характеристиками культуры являются:
- разделение культурных ценностей и норм всеми или почти всеми членами определенной социальной группы;
- трансляция культуры и ее норм между членами группы старшими членами группы младшим;
- формирование поведения и структуры восприятия определённой группой видения мира сквозь призму данной культуры .
Осуществление какой-либо трудовой деятельности человека также повсеместно окружено культурой и находится в зависимости от нее. Социальная среда, которая окружает организацию, охватывает весь процесс производственной деятельности: начиная от особенностей ведения бизнеса и до используемых средств производства. Особое влияние культура оказывает на деятельность работников. На этом основании, каждая организация обладает своей особенной организационной культурой, которая является неотъемлемым элементом ее деятельности.
Организационная культура – это совокупность ценностей, норм, стандартов поведения и отношений, сложившихся в той или иной организации, и выступающая механизмов воздействия, контроля и регулирования процесса функционировании организации и отдельных ее систем.
Осмысление феномена организационной культуры и ее влияния на успешность управления организацией, изучалось еще в 50-60-е гг. XX в. При этом, в 70-90-е гг. активно разрабатывались проблемы культуры как фактора управления в менеджменте, управлении и ряде других научных дисциплин. В это время было сформулировано положение, согласно которому организационная культура является определяющим аспектом функционирования любой организации, выступая ее ключевым и постоянным признаком.
Исследования таких научных деятелей, как Т. Орлова, В. Сухоруков, В. Спивак и др., внесли огромный вклад в становлении теории организационной культуры, в объяснении роли культуры в управлении организацией.
Организационная культура всегда уникальна, конкретна и специфична, она заключает в себе широкий спектр организационных отношений и в значительной мере зависит как от специфики осуществления деятельности в организации, так и он ее сотрудников. При этом, организационная культура взаимодействует не только с внутренней структурной компании, но и также функционирует во внешней среде. Это позволяет сформировать имидж компании, ее положение на конкурентном рынке, а также оказывать воздействие на сознание потребителей.
Характеризуя сущность организационной культуры, следует различать непосредственно саму организационную культуру от просто норм поведения, сложившихся в трудовом коллективе. Не смотря на то, что в основании организационной культуры положено действие с определенными правилами и предусматривает соблюдение норм, тем не менее, организационная культуры всегда базируется на достижении конкретных целей и выступает как результат принятия управленческих решений, в отличие от стихийно формирующихся норм.
Организационная культура выступает основанием для развития и успешного функционирования организации только в том случае, тогда она выступает результатом тщательно проработанных действий руководства по ее созданию, формированию и поддержанию. В процессе конструирования внутренней культуры компании важное значение необходимо уделять конструированию основополагающих ценностей и норм, которые в последующем будут выступать как основание деятельности организации в повседневных практиках.
В частности, Е.С. Яхонтова отмечает, что формирование корпоративных ценностей осуществляется «спонтанно в процессе формирования организации посредством постепенной кристаллизации общих ценностей членов организации на основе опыта взаимодействия ее работников» .
При этом, в процессе своего развития, организация вырабатывает новые стандарты и образцы поведения и формируется определенная система отношений к осуществлению трудовой деятельности. Это, в свою очередь, является неизбежным процессом для любо организации и требует контроля со стороны менеджеров и руководства. В противном случае, корпоративная культура теряет свою значимости и воздействующее влияние на сотрудников компании, а также понижает ценность корпоративных норм и правил, что, в конечном итоге, приведет к снижению репутации компании как внутри нее, так и среди потребителей и конкурентов.
На основании этого, важно отметить, что формирование ценностей организационной культуры должно основываться на продуманной политике руководства, которая должна включать такие элементы, как:
- разработка система стратегически важных ценностей организационной культуры;
- пропаганда и трансляция выработанной системы ценностей с использованием действий и слов, которые не будут противоречить сложившимся культурным ценностям личности работника или группы работников;
- осуществление поддержки носителей ценностей организационной культуры;
- воздействие на мотивацию сотрудников к копированию образцов поведения, соответствующего ценностям организационной культуры и его тиражирование на всю группу трудовую команду.
Непрерывное совершенствование корпоративной культуры является эффективным способом оказания воздействия на каждого члена трудового коллектива, представляет собой необходимый инструмент организационного управления. Главную роль в данном процессе играет руководство организации, в первую очередь, потому, что именно он его действий и принятых решений во многом зависит социально-психологическая атмосфера среди сотрудников, которая с течением времени становится доминирующей и кристаллизируется в форме организационных ценностей и норм.
Важно также отметить то обстоятельство, что и неформальное общение и неформальные взаимодействия в организации оказывают значительное влияние на формирование организационной культуры и эффективности ее влияния на процесс управления. От того, как руководство организовало взаимодействие между сотрудниками, как осуществляются горизонтальные и вертикальные коммуникации в процессе трудовой деятельности, во многом зависит успешность принятия сотрудниками ценностей организации и следование им.
Таким образом, подводя итог, следует отметить, что руководство организации формирует ценности, нормы поведения, которые выступают одними из главнейших элементов организационной культуры, обеспечивающими эффективность управления. В данном случае, организационная культура выступает гарантом функционирования организации, определяет успешность ее управления и контроля. Она также оказывает влияние на поведение всех членов трудового коллектива, определяя состояние морально-психологического климата и мотивацию сотрудников к осуществлению трудовой деятельности.

«Формирование организационной культуры ДОУ – шаг к эффективному менеджменту»

Заведующая МДОУ детский сад № 25;

План работы группы

1. Вводная часть

2. Функции организационной культуры в деятельности ДОУ

3. Понятие организационной культуры

4. Составляющие организационной куль туры

5. Структура организационной культуры

6. Заведующий ДОУ – личностные качества

7. Характеристика личностных качеств заведующего ДОУ.

8. Стили руководства

9. Способы изучения организационной культуры.

10. Итог изучения организационной культуры.

11. Основные этапы формирования организационной культуры.

12. Заключение.

Формирование организационной культуры ДОУ – шаг к эффективному менеджменту.

Преобразования, происходящие во всех сферах российского общества – экономической, социальной, политической, культурной, не могли не затронуть и систему образования, определяющую интеллектуальный потенциал страны в будущем и являющуюся условием ее процветания и развития. Современные требования государства и образовательные запросы родителей заставляют дошкольное образовательное учреждение оперативно перестраиваться и адаптироваться соответственно меняющимся внешним и внутренним требованиям.

Менеджеры образования. а таковыми являются заведующий и старший воспитатель (заместитель заведующего по воспитательно– методической работе), уже не делают 100 % ставку на некую идеальную теорию, описанную в правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно верном направлении. Мы совершенно четко осознаем: чтобы наше учреждение смогло выжить и эффективно развиваться, необходимо искать свой собственный путь.

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что огромную роль в успешности организации играет персонал. Именно люди и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной поражения, или блестящей победы учреждения. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и целей учреждения.

Способность к изменениям является в настоящее время решающим фактором развития, обеспечивающим конкурентоспособность того или иного образовательного учреждения.

Еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры российских предприятий, а тем более, корпоративной культуры в образовательных учреждениях. Так что же такое корпоративная культура? И как она проявляется в ДОУ?

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Было бы наивно, рассматривая всю отрасль дошкольного образования города, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее учреждения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе – эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного ДОУ.

Организационная (корпоративная культура) – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих персоналу ориентиры для их поведения и действий.

Организационная культура выполняет весьма важные функции в деятельности организации :

1. Функцию воспроизводства : наличие корпоративной культуры обеспечивает непрерывность существования организации и ее постоянное воспроизводство даже в том случае, если все без исключения сотрудники будут заменены другими людьми.
2. Оценочно-нормативную функцию : система ценностей организации позволяет определить, каким образом она должна действовать, а какие способы достижения целей для нее нежелательны или недопустимы;

3. Функцию социализации : развитая корпоративная культура помогает новому работнику лучше интегрироваться в организацию и соответствовать требованиям, предъявляемым к нему.

4. Коммуникативную функцию : ценности организации ориентируют работникам, как общаться друг с другом, так и вступать в коммуникацию с другими организациями и клиентами.

5. Функцию «общественной памяти »: корпоративную культуру нельзя выработать путем административного вывода, она создается в процессе взаимодействия людей внутри организации и вне ее, а потому помогает сохранить те стандарты и принципы, которые должны реализовывать в своих действиях все без исключения работники.

6. Смыслообразующую функцию : корпоративная культура определяет ту особую картину мира, которую должен разделять каждый работник, и которая тесно связана с принципами и требованиями к его деятельности; корпоративная культура позволяет работнику сделать свою деятельность более осознанной и обоснованной.
Под организационной культурой мы понимаем устойчивый, сложившийся в процессе жизнедеятельности образовательного учреждения стиль работы его сотрудников, принципы организации внутренних процессов учреждения и стратегии деятельности. В результате формируется внешний и внутренний имидж учреждения и правила взаимодействия как внутри образовательного учреждения, так и с внешними потребителями предоставляемых образовательных услуг.

Таким образом, для нас организационная культура:

· это то, что организация имеет (правила поведения, символы, традиции, ценности, понимаемые и разделяемые членами организации);

· это то, чем организация является (какова миссия организации и как она реализуется организацией внутри и вне самой себя);

· это идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются всеми педагогами и которые являются отличительной чертой одной организации от другой.

Чем сильнее и активнее корпоративная культура образовательного учреждения, тем эффективнее и результативнее образовательный процесс.

Корпоративную культуру, ориентированную, прежде всего на готовность к изменениям, необходимо принять всем сотрудникам ДОУ.

Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры , характерные для дошкольных учреждений в целом: философия организации, миссия организации, история, мифы и легенды организации, ритуалы и традиции . Это так называемые артефакты, а также условия и ценности организации. Конечно, элементы корпоративной культуры есть в каждом дошкольном учреждении, но только наличие целостной структуры позволяет добиться высокого результата работы. Поэтому рассмотрим каждый элемент и попробуем определить его место в дошкольных образовательных учреждениях.

Философия организации . Это некая совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений членов коллектива, своеобразная система ценностей и убеждений учреждения. Соблюдение этих принципов ведет организацию к совершенствованию и успешной работе, так как внутренние взаимоотношения сотрудников играют важную роль в развитии учреждения и в формировании положительного отношения к нему внешней общественности. Философия организации не обладает конкретностью, но является отправной точкой для их определения. В ДОУ выделяют основные философские принципы :

· добросовестность в работе;

· открытость и честность взаимоотношений внутри коллектива;

· предоставление качественных образовательных услуг;

2.8. Планирует, координирует и контролирует работу структурных подразделений, работников учреждения.

2.9. Поощряет и стимулирует творческую инициативу работников, поддерживает благоприятный морально-психологический климат в коллективе, создает условия, обеспечивающие участие работников в управлении дошкольным образовательным учреждением.

2.10. Создает необходимые условия для непрерывного повышения квалификации

работников и подготовки кадров.

2.11. Своевременно знакомит работников с законодательными и иными нормативными правовыми актами , регламентирующими деятельность учреждения, локальными нормативными актами .

2.13. Организует работу среди родителей (лиц, их заменяющих) по вопросам воспитания и обучения детей в семье, способствует пропаганде педагогических и гигиенических знаний, привлекает родителей (лиц, их заменяющих) к участию в деятельности учреждения, определяемой уставом и родительским договором.

2.14. Регулирует деятельность в учреждении общественных организаций, разрешенных законодательством РФ, обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество с предприятиями и организациями, общественностью, родителями (лицами, их заменяющими).

2.15. Осуществляет связь со школами, детскими поликлиниками .

2.16. Представляет интересы дошкольного образовательного учреждения, действует от его имени без доверенности, представляет учреждение в государственных, муниципальных, общественных и иных органах, учреждениях.

2.17. Распоряжается средствами и имуществом дошкольного образовательного учреждения в пределах своих полномочий и в соответствии с уставом, обеспечивает учет, сохранность и пополнение учебно-материальной базы, соблюдение работниками правил санитарно-гигиенического режима и охраны труда , учет и хранение документации.

2.18. Обеспечивает условия для работы медицинских работников, осуществляет контроль их деятельности, обеспечивает сбалансированное питание воспитанников с учетом режима работы учреждения.

2.19. Организует проведение в установленные сроки лицензирования учреждения, аттестации и тарификации работников.

2.20. Организует в учреждении дополнительные услуги (в т. ч. платные) в соответствии с запросами родителей (лиц, их заменяющих).

2.21. Выполняет правила по охране труда и пожарной безопасности .

2.22. Ведет учет военнообязанных согласно установленным правилам.

2.23. Осуществляет комплектование учреждения детьми соответствующего возраста в порядке, определяемом учредителем, заключает с родителями (лицами, их заменяющими) родительский договор. Обеспечивает социальную защиту воспитанников.

2.24. Назначает и увольняет работников, обеспечивает подбор и расстановку кадров, осуществляет руководство и контроль работы персонала, использование и развитие их профессиональных знаний и опыта, обеспечивает формирование резерва кадров в целях замещения вакантных должностей в учреждении.

2.25. Организует и координирует реализацию мер по повышению мотивации работников к качественному труду, в т. ч. на основе материального стимулирования, по повышению престижности труда в дошкольном образовательном учреждении, по укреплению дисциплины труда.

2.26. Отчитывается о своей деятельности и о состоянии дел в учреждении перед Учредителем, родителями (лицами, их заменяющими) и коллективом работников.

2.27. Ведет в учреждении прием граждан и родителей (лиц, их заменяющих) в приемные дни и часы.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, личность заведующего ДОУ можно охарактеризовать следующими качествами:

Доминантность,

Уверенность в себе,

Эмоциональная уравновешенность,

Стрессоустойчивость,

Креативность,

Стремление к достижениям,

Предприимчивость,

Ответственность,

Надежность,

Независимость,

Общительность.

Остановимся на них более подробно.

Доминантность (влияние)

Руководителю ДОУ, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет . Влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление заведующего доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

Уверенность в себе

Что значит для педагогов и персонала уверенный в себе заведующий? Прежде всего, то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.

Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что заведующий, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. У такого руководителя есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что педагоги и персонал, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с учредителм, другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

Это родственные, близкие друг другу личностные черты заведующего ДОУ. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, заведующий - это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Таким образом, руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стрессоустойчивость - это совокупность личностных качеств, позволяющих руководителю переносить значительные интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки (перегрузки), обусловленные особенностями профессиональной деятельности , без особых вредных последствий для деятельности, коллектива ДОУ и своего здоровья.

Креативность

Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности . Применительно к управлению ДОУ креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности педагогов и персонала и поддерживать их.

Стремление к достижениям и предприимчивость

Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей - потребность в самореализации, в достижении целей.

Ответственность и надежность

Эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой » и ДОУ, и самого заведующего.

Для дошкольного образовательного учреждения, который дорожит своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства перед всеми участниками образовательного процесса должны быть выполнены, а именно: перед родителями, детьми и сотрудниками.

Независимость

Важной чертой руководителя является независимость. Независимость - это готовность заведующего самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно.

Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди сотрудников инакомыслящих людей.

Общительность (коммуникабельность)

Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности заведующего ДОУ. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми. Коммуникабельность - качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков - важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития руководителя.

Таковы основные характеристики, имеющие отношение к личности руководителя. Необходимо отметить, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

Корпоративная культура ДОУ, так же как и любой организации, определяется стилем руководства. Существуют различные стили управления организацией: авторитарный, демократический, либеральный, комбинированный. В зависимости от этапа развития организации, поставленных целей, социально-психологических факторов каждый из них предполагает разработку определенных принципов корпоративной культуры.

Компетентность заведующего ДОУ - то качество его личности, которое помогает сознательно производить лучший стиль руководства, опираясь на опыт, знание науки управления, психолого-педагогическую вооруженность, научный и общекультурный кругозор.

Если в дошкольном образовательном учреждении руководитель придерживается преимущественно авторитарного стиля руководства , то это не способствует формированию положительного морально-психологического климата в коллективе. При этом стиле заведующий часто выглядит мрачным и озабоченным, слишком раздраженным. Он резок с людьми. Большинство предписаний - это команды и приказы. Такой руководитель слишком официально обращается с педагогами и персоналом, не склонен учитывать мнение коллектива. Авторитарный стиль руководства может быть оправдан на первой стадии развития, когда только формируется коллектив и его культура. В это время происходит социально-психологическая адаптация педагогов, то есть активное приспособление к условиям жизни в новом коллективе, усвоение элементарных требований, норм и традиций. При авторитарном стиле руководства в коллективе отсутствует доверие и повышенная конфликтность, что не способствует формированию корпоративной культуры.

В том случае, если в коллективе преобладает демократический стиль руководства, то заведующий адекватно относится к педагогам и персоналу, он самокритичен. Такой стиль руководства уместен на второй стадии формирования коллектива, в это время сотрудники более самостоятельны в решении групповых проблем. Главный признак этого стиля - постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти; доверие к подчиненным и предоставление им самостоятельности. В таком коллективе преобладает деликатность, терпимость в отношении друг к другу, общительность, отсутствие конфликтов, творческое отношение к делу. Все эти факторы способствуют развитию корпоративной культуры.

При либеральном стиле заведующий недостаточно активен, опасается конфликтов, избегает ответственности, легко соглашается с мнением подчиненных. В коллективе обязанности не распределены, наказания и поощрения являются субъективными, основываются на внешних впечатлениях, а не на глубоком анализе. Такой руководитель постоянно находится в состоянии неуверенности, а в коллективе могут возникать непредвиденные ситуации и конфликты. Все это не способствует формированию благоприятного климата в коллективе и формированию корпоративной культуры.

Получается, что заведующий ДОУ стилем своей работы, личным поведением, отношением к работникам прямо или косвенно влияет на формирование того или иного морально-психологического климата в коллективе.

Заведующий ДОУ должен уметь определить ведущие качества личности, ее психологическое состояние, а это требует от него наблюдательности и конструктивного мышления. Таким образом, заведующему ДОУ важно уметь прогнозировать перспективы развития личности каждого сотрудника и моделировать будущее коллектива.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

1. что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2. какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

Интервью;

Косвенные методы;

Анкетирование;

Изучение устного фольклора;

Изучение документов;

Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

Изучение сложившейся практики управления.

Интервью

Один из способов, которым можно начать изучение культуры - опросить работников организации.

Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру , которая сложилась в вашей организации?". Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле ? Как это проявляется в работе ДОУ?

Организационные символы : Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

"Герои" организации : Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

Правила и традиции : Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности : Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные методы . Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Для выявления слабых мест сделаем упор на отрицательные, негативные стороны сложившейся оргкультуры.

Использование пословиц и поговорок для характеристики слабых мест в сложившейся оргкультуре .

Векторы отношений	Пословицы и поговорки, описывающие особенности данного вектора	Поведенческие нормы, стоящие за данной пословицей	Рабочее поведение
Отношение рядовых работников к руководству.	«Ты начальник – я рабочий, возьми сам и поворочай…» «Один с сошкой – семеро с ложкой» «Не спеши выполнять приказ начальства» «Перед лицом начальства вид имей лихой и придурковатый, чтобы своим умом начальство не смущать»	Противостояние руководства и рядовых работников: мы – они. Недоверие к руководству.	Напряженность отношений. Снижение управляемости.
Отношение руководства к работникам	«Не в свои сани не садись» «собака лает – ветер носит» «Что посеешь – то и пожнешь» «Дружба дружбой, а табачок врозь» «У сильного всегда бессильный виноват» «Гусь свинье не товарищ» «Сытый голодного не разумеет» «Всяк сверчок знай свой шесток»	Невнимание руководства к проблемам подчиненных. Несправедливость распределения работы и доходов.	Низкая заинтересованность работников в конечных результатах. Плохой контроль за работой подчиненных. Нежелание рядовых работников проявлять инициативу и ответственность.
Отношение исполнителей к делу.	«Один в поле не воин» «Солдат спит – служба идет» «Работа не волк – в лес не убежит» «Дураков работа любит»	Незаинтересованность в конечном результате; Нежелание выкладываться на работе; Нежелание брать на себя ответственность.	Отсутствие желания работать с высокой отдачей; Производственные конфликты; Нерасторопность в работе.
Отношение к новому, к изменениям	«Благими намерениями выстлана дорога в ад» «Лучше синица в руках, чем журавль в небе» «Заставь дурака богу молиться, он себе лоб расшибет» «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится» «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» «Цыплят по осени считают»	Неверие в обещания руководства. Осторожное отношение к новому. Скептическое отношение к решении ям руководства. Перестраховка, запаздывание изменений. Излишне оптимистическое отношение к новому, низкое качество планирования.	Сопротивление изменениям. Низкий уровень заинтересованности в изменениях. Принятие ошибочных решений, утверждение нереальных планов. Низкая конкурентоспособность организации. Конфликты, ухудшение психологического климата в организации.

Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и прочие результаты персонала.

Анкетный опрос. Обеспечение достоверности получаемой информации способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

Изучение устного фольклора . В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Анализ документов . Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций . Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в организации преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации – все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации, выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Когда в аудитории звучит слово «инициатива», то в ответ слышишь: «наказуема ». Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

диагностика состояния организационной культуры: проблематика и виденье будущего.	Работа может проводиться по четырем направлениям:
	человеческий капитал	(опрос педагогов, включающий в себя вопросы о миссии учреждения, основных ценностях; оценка мотивационной среды в дошкольном учреждении и свойств психологического климата в коллективе);
	капитал процесса	(опрос педагогов и мл. воспитателей удовлетворенностью условиями своего труда);
	капитал инноваций	(диагностика восприимчивости педагогов к инновациям, оценка уровня новаторства; творческий потенциал);
	управленческий капитал	(анкетирование по выявлению характера и результативности контроля за деятельностью педагогов со стороны администрации; анкетирование педагогов о содержании методической работы в детском саду).
формирование единого информационного пространства.	На этом этапе необходимо сформулировать миссию, выявить основные ценности ДОУ в настоящем, определить основные ценности в будущем. Создать «Модель выпускника ДОУ», корпоративные СМИ (Интернет – сайт, стенд, газета). Определить логотип, фирменный цвет, девиз, слоганы, форменный символ. Необходимо наметить тенденции к созданию организационных традиций.
3 этап создание корпоративных правил (корпоративного кодекса).	Все созданные правила и ценности, созданные традиции необходимо закрепить в каком-либо «своде законов». Общие для каждого сотрудника в отдельно взятом детском саду, начиная от вахтера , заканчивая заведующим, непреложные истины, закрепленные посредством тщательно разработанного всем коллективом сотрудников и периодически обновляемого корпоративного кодекса, должны реализовываться с четкостью, присущей основам, с характерностью и простотой заложенных в фундамент деловых и человеческих отношений правил сосуществования и взаимодействия себя и другого, сотрудника и партнера, родителя и педагога. Кроме всего прочего в грамотно составленном корпоративном кодексе заложена и система мотивации персонала, идущая от корня - от принципа к реализации.
4 этап укрепление лояльности педагогов.	На этом этапе разрабатывается и внедряется программа адаптации новых педагогов. Также высокой эффективностью обладает проведение тренингов личностного роста педагогов, тренингов, направленных на формирование коллектива ДОУ. Необходимо продолжать работу по организации и проведению корпоративных праздников, корпоративных конкурсов, формированию традиций ДОУ.
5 этап диагностика корпоративной культуры и выработка новых задач.	Диагностика (однако, ее уже можно назвать мониторингом, т. к. данная процедура будет проводиться регулярно и по одним и тем же диагностическим материалам) корпоративной культуры. Оценка предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Выработка задач для нового цикла.

Основные этапы формирования организационной культуры

Организация, в т. ч и дошкольное учреждение, –это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура. Так как культура организации играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Таким образом, наличие корпоративной культуры в ДОУ необходимо, так как она создает имидж организации, делает из коллектива единую команду. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Взаимодействие всех элементов корпоративной культуры повышает качество работы детского сада, делает дошкольное учреждение конкурентоспособным на рынке образовательных услуг.