Введение

Глава 1. Теоретические особенности исследования управления и его методов

1 История становления науки об управлении

2 Функции менеджмента

3 Методы принятия решений в организации

Глава 2. Анализ методов принятия управленческих решений на примере предприятия ООО «СтройБел»

2.1 Анализ основы управления организацией

2 Характеристика организации ООО «СтройБел»

2.3 Управленческие решения как главный компонент управления на ООО «СтройБел»

Глава 3. Эффективность методик принятия решений в организации и мероприятия по их совершенствованию

1 Оценка эффективности методик принятия управленческих решений ООО «СтройБел»

2 Совершенствование процесса принятия управленческого решения в организации ООО «СтройБел»

Заключение

Введение

Актуальность работы. Эффективность многих организаций в сфере нематериального производства зачастую во многом связана с проблемами менеджмента - теории и практики научного управления. Как известно менеджмент - это процесс взаимосвязи таких функций как планирование, организация, мотивация, контроль и двух связующих - коммуникации и принятия решений

Научные и практические основы сознательно - планомерного подхода к управлению предпринимательско-коммерческой деятельностью, охватывающую воедино снабжение, производство и реализацию товаров и услуг предприятий, фирм и компаний, выступающих субъектами различных форм собственности и хозяйствования, определяет менеджмент. Менеджмент на предприятиях охватывает совокупность, принципов, форм и методов управления их деятельностью на основе познания механизма действия и сознательно - планомерного использования всей системы объективных экономических законов для эффективного развития производства и увеличения прибыли

Применение стратегии и методики проектирования, выступающего как совокупный инструмент управления деятельностью фирмы, выступает ключевым условием не просто поддержания фирмы «на плаву», но и дальнейшего эффективного и светлого будущего.

Масштабность бизнеса не влияет на процедуру применения стратегического проектирования. Именно стратегическое управление помогает руководящему составу компании свободно адаптироваться в любой ситуации, будь то обычная ситуация на рынке, либо кризисная. С помощью применения данных методик, руководство оказывает персоналу поддержку в осуществлении мероприятий, а также создает стабильную обстановку в компании, вселяя уверенность в каждого сотрудника.

Рациональная и взвешенная стратегия развития компании представляет собой не цель, а средство воплощения в жизнь планируемого механизма действий, которое призвано обеспечивать стабильную прибыль для руководства компании

Ключевым способом основных стратегий маркетинга выступает создание стратегии маркетинга, являющейся ключевым этапом всего механизма планирования на предприятии. Стратегия маркетинга - важнейший элемент, который необходим для получения лучших результатов.

За последние несколько лет, стратегический маркетинг распространен все чаще в организациях. Раньше, вся стратегия организаций понималась как «общее направление» деятельности фирмы. Данное направление было ориентировано на смену уже существующих внешних условий. Однако в последние годы, происходит переориентация существующих порядков на рынок более рационально-организованной системы. Другими словами, сегодня, маркетинговая стратегия фирмы - совокупный механизм организации всей работы компании. Мировое хозяйство не определилось с универсальной формой организации предприятий на основе маркетинговой стратегии.

Объектом исследования в работе выступают управленческие решения в целом. Предмет исследования - анализ совокупных свойств управленческих решений. Цели данной работы исследовать методы принятия управленческих решений на примере ООО «СтройБел». Задачи работы:

Изучить теоретические особенности исследования управления и его методов

Проанализировать методы принятия управленческие решений на примере предприятия ООО «СтройБел»

Работа состоит из введения, содержащего в себе предмет, объект, цели и задачи работы, трех глав, отражающих специфику работы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические особенности исследования управления и его методов

1.1 История становления науки об управлении

В 1990-х годах России большое влияние в среде зарождавшегося крупного бизнеса приобрели зарубежные теории эффективного, или научного менеджмента. В настоящее время в связи с поставленной руководством страны задачей повышения производительности труда данные концепции вновь стали актуальными. Их зарождение и становление уместно отнести к рубежу XIX- XX вв., периоду формирования индустриального общества. Как отмечает крупный российский историк Л.В. Байбакова, «высокие темпы индустриализации, заданные в ходе завершившегося на рубеже 1870-1880-х годов промышленного переворота и начавшейся одновременно монополизации экономики, ускорили формирование индустриально

Именно в это время США, Великобритании, Германии, Франции появились первые крупные предприятия, сначала в виде трестов, а затем - холдингов; были созданы международные компании «General Motors», «Ford Motor Company», «Peugeot», «U.S. Steel», нефтяной гигант «Standard Oil» и другие. Чтобы понять специфику современного управления крупными предприятиями, важно проследить эволюцию теоретической базы американского научного менеджмента, провести анализ накопленного в США опыта в сравнении с историческими реалиями. Отправным пунктом теории научного менеджмента принято считать 1886 г., когда Генри Р. Таун, президент мануфактурной компании «Yell and Town», на ежегодном собрании общества инженеров-механиков представил доклад на тему «Инженер как экономист»

Ученый полагал, что инженеры нового поколения должны развивать в себе качества управляющих производством - только так профессиональные навыки и специальные знания могут объединиться с организаторской работой. В функции инженера, говорил он, входят обязанности по организации и надзору за проводимыми работами, поскольку сила организованных усилий берет верх над профессионализмом индивидуального работника. «Существует много хороших инженеров-механиков, - утверждал Таун, - есть также немало отличных бизнесменов, однако оба этих качества весьма редко сочетаются в одном человеке»

Заслуга Тауна состоит в том, что он впервые обратился к анализу конкретных внутриорганизационных проблем крупных компаний, состоявших из множества разнородных элементов, интегрированных в единое целое. Основа научного способа управления производством была заложена опытом владельцев крупных пред- приятий. Однако менеджмент изначально не признавался в качестве важной составляющей успеха, до тех пор пока не возникло множество монополистических объединений со схожими проблемами, превративших деловое администрирование в особое искусство и род занятий, независимых от величины отдельной фирмы или отрасли производства. Новые бизнес-задачи требовали значительно более широкого подключения специалистов к производственному процессу. Руководители предприятий не могли в связи с колоссальным размером их компаний самостоятельно управлять заводами-гигантами, в связи с этим одна из первых и важнейших целей менеджмента состояла в росте производительности труда рабочих.

В то время когда теоретики «эффективного управления» начинали свою профессиональную и научную деятельность, деловому менеджменту как особому роду занятий практически не уделялось внимания. Однако стихийно сложившиеся на протяжении XIX в. методы руководства заводами и фабриками себя постепенно исчерпали. Разумеется, опыт и изобретательность каждого поколения создавали эффективные способы руководства предприятиями, но, как правило, они оставались достоянием отдельных специалистов и не становились предметом научного или хотя бы теоретического обобщения. Производственные задания рабочим тогда отличались рутинностью и однообразием, а их мастерство и инициатива сплошь и рядом приносились в жертву сиюминутной выгоде. Однако уже в начале XX в. менеджеры нового поколения ощутили рост спроса на их услуги, в основе которого лежала озабоченность глав корпораций вопросами повышения эффективности промышленного труда.

Ведущими теоретиками научного менеджмента в США являются ученые Ф.У. Тейлор и Г. Эмерсон, предложившие в начале XX в. свои оригинальные концепции. В 1900 г. были опубликованы их первые научные статьи «Производительность как основание для управления и оплаты труда» Эмерсона (1902) и «Цеховой менеджмент» (1901) Тейлора, где было обозначено начало новых теорий. Позже вышли еще две их пространные работы, ставшие основополагающими для теоретиков менеджмента: «Принципы и методы научного менеджмента» Тейлора (1911) и «Двенадцать принципов производительности» Эмерсона (1912). По методологии подхода к управлению Эмерсон отличался от Тейлора. Он не стремился к строгой систематизации идей, а из всего арсенала научного менеджмента применял только хронометраж и поощрительные системы. Тейлор не раз критиковал Эмерсона за некомпетентность, полагая, что тот ее интересуется прибылью, чем реальными делами

Эмерсон отличается своим новаторским взглядом на философию менеджмента, который он изложил в книге «Двенадцать принципов производительности», изданной на русском языке дважды - в 1931 и 1992 гг. Двенадцать принципов эффективного менеджмента по Эмерсону - это принцип точного, быстрого и полного учета; точно поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; диспетчирование (на железных дорогах); нормы и расписания; нормализация условий производства; нормирование операций; наличие стандартных инструкций для каждого работника завода; вознаграждение за производительность. Сравним конкретные положения теорий Тейлора и Эмерсона. Главный смысл организации производства - безусловно, повышение производительности. И Эмерсон и Тейлор отводили основную роль в этом процессе инженерам-рационализаторам. Однако в рамках тейлоровской системы контроль должен был осуществляться только на низовом уровне, то есть над рабочими предприятия тогда как Эмерсон предлагал ввести инженеров-рационализаторов в штат на всех уровнях управления и производства, считая, что производительность в большей степени зависит от правильной организации рабочего места. Он полагал, что у мастеров на предприятиях было слишком много власти, что вело к анархии и расстройству всей системы управления производством Задачей своей теории Эмерсон считал изменение устаревшего типа организации, когда дело ведется людьми на «низовом уровне» производства, а не профессиональными менеджерами, когда управляющий перекладывает всю ответственность за результативную работу завода на мастеров, а те, в свою очередь, - на рабочих Тейлор в качестве примера использует организацию производства на сталелитейном заводе, а у Эмерсон - на железных дорогах. Согласно теории Г. Эмерсона следовало отказаться рассматривать управленческую пирамиду сверху вниз и считать, что подчиненный является продолжением и расширением личности начальника или работодателя.

На самом деле «начальник существует только для того, чтобы делать производительную работу подчиненного, работу, которая к расширению начальствующих личностей никакого отношения не имеет» Это ясно - ведь и человек обслуживает станок, производящий материальную продукцию, а не самого себя, хотя он считается главным субъектом производства. Но если современное производство построено так, что главное в нем - оборудование, а основная обязанность рабочих - обслуживать его, то почему же современное управление должно строиться иначе? По мнению Эмерсона, управленческую пирамиду следует строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху: «Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже».

Итак, возводить управленческую пирамиду необходимо снизу, определяя оборудование фундаментом этой пирамиды. Каждый следующий уровень создается по функциональному признаку, его цель - обслуживать нижестоящих работников. Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менеджмент, существуют не сами по себе, а ради удовлетворения нужд потребителей. Если Эмерсон, как и Тейлор, говорит о функциональной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабочего, то есть исполнителя определенной социально-профессиональной роли. Индивид существует ради оборудования только как часть производственного механизма, как производитель материальной продукции, но оборудование, в свою очередь, существует ради индивида как части общественного организма, то есть как потребителя. Тейлор, в отличие от Эмерсона, не склонен был винить в неэффективности администрацию завода. Он считал ответственной за неэффективность промышленного труда малорезультативную, «с прохладцей» работу рабочих

Теоретики научного менеджмента осознавали тот факт, что человек в рамках производственного цикла - уже не человек, а рабочий, то есть функционирующий индивид. «В идеале лучше было бы вообще обойтись без человека, вывести его за пределы производства, которое превращает его в производственную машину» - отмечал Эмерсон

Представляют интерес для современного крупного бизнеса методы введения в действие научных теорий Тейлора и Эмерсона. У каждого был практический опыт применения своих постулатов на практике. В Бетлехемской сталелитейной компании Тейлору удалось опробовать свою теорию, а в 1904-1907 гг. на железной дороге в Санта-Фе внедрил новшества Г. Эмерсон в качестве профессионального консультанта по менеджменту. Тейлор в своей книге достаточно подробно описывал работу предприятия, большинство его идей в области организации эффективного менеджмента были опробованы самим инженером-рационализатором, тогда как Эмерсон смог испытать свою теорию лишь частично из-за сложности внедрения инженеров-рационализаторов на все ступени производственного управления. Как описывал работу сам Эмерсон в интервью газете «The New York Times», «владелец железной дороги не повышал расходы на новые должности, стремясь ограничиться рационализаторством только на высшем уровне управления, считая иерархию на предприятии достаточно эффективной структурой, о чем я сказать решительно не мог»

Рис 1. Подходы к управлению на основе выделения школ управления

Тейлоровская же система управления, наоборот, довольно быстро стала набирать популярность в начале XX в., и его последователи применяют ее на практике.

Ф.У. Тейлор создал основательную школу научного менеджмента. Целая плеяда рационализаторов производства внесли вклад в развитие управленческой мысли и предложили корпорациям новые разработки в области менеджмента. Среди них следует выделить Генри Ганнта (1861-1919), близкого ученика Тейлора, занимавшегося изысканиями в области методики премиальной оплаты и впервые составившего схемы для производственного планирования и контроля. Его книги «Труд, заработная плата и доход» (1910), «Промышленное производство» (1916) стали вехой в развитии научного менеджмента. Труды Ганнта характеризуют признание важной роли человеческого фактора в промышленности и убеждение в том, что рабочему должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник жизни, но и осознание чувства удовлетворенности: «Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой.

Мы не можем понукать людьми; мы обязаны направлять их развитие» Согласно Г. Ганнту, эра принуждения к труду должна уступить место эпохе знаний, поэтому политика будущего состоит в стремлении обучать людей стратегии совместной выгоды для всех заинтересованных сторон. По мере того как рабочие становятся все более квалифицированными и овладевают навыками труда, они принимают на себя большую ответственность, что является результатом их деятельной жизни, заинтересованности в труде.

В книге «Организация труда» Ганнт впервые разработал концепцию социальной ответственности бизнеса, ставшей доминирующей в XX в. Ход его рассуждений приблизительно таков: общество нуждается в услугах и товарах, вне зависимости от того, кому достанется прибыль от их продаж, поскольку от этого зависит само существование человечества. Между тем бизнесмены считают своей главной целью приобретение прибыли, забывая, что для окружающих они не имеют никакого иного основания для существования, кроме представления услуг и товаров.

Именно поэтому бизнес должен осознавать социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу. В против- ном случае само общество в конечном счете может предпринять попытку отказаться от его услуг, чтобы действовать сообразно своим интересам

Супруги Фрэнк (1868-1924) и Лилиан (1878-1972) Гилбрет исследовали преимущественно вопросы труда в производственном процессе, в том числе возможности увеличения выпуска продукции за счет уменьшения физических усилий, затраченных на ее производство. Они опубликовали две книги - «Изучение движения тела» (1911) и «Психология управления» (1916), где подчеркивалась важность связи между научным менеджментом и результатами социологических исследований. Например, Ф. Гилбрет выступал за широкое внедрение в менеджмент современных измерительных методов. Так, для строительства предприятий и офисов он разработал методику кирпичной кладки, при которой количество движений каменщика сокращалось с 18 до пяти, а производительность труда увеличивалась со 120 до 350 кирпичей, уложенных за один час

Рис.2. Подходы к управлению

Данная теория впервые была опробована в ходе строительства одного из крупнейших конвейерных заводов Г. Форда в Детройте. Благодаря внедрению данного метода время строительства сократилось в четыре раза: вместо предполагаемых двух лет завод был готов уже через шесть месяцев.

Близкие к теории Эмерсона мысли высказывал американский инженер Р. Робб, опубликовавший в 1910 г. «Лекции по организации». Он писал, что, по общепринятому мнению, идеальный тип организации обычно ассоциируется с армией. Распределение рядовых по ротам и полкам, ясно сформулированные обязанности офицеров и их полномочия, а также строгая дисциплина, позволяющая исполнять приказы в любых ситуациях, - все это составляет образец, которому должны следовать все остальные гражданские организации.

Не случайно в ходу стали популярными такие выражения, как «индустриальная армия», «капитаны промышленности» и прочее. Действительно, продолжает Робб, военная организация внесла много ценного в деятельность других типов организаций своим примером дисциплины, четкими уставами, эффективностью работы, поскольку была вызвана к жизни «необходимостью рационального управления и обращения с большими массами людей»

Однако впоследствии она же стала причиной ошибок при создании организаций иного плана, основанных на принципах саморазвития и внутренней мотивации, где насильственное навязывание такой специфики военной организации, как командование, превосходство контролирующих функций над необходимостью в специализации работ и координации различных видов деятельности, вело к экономической неэффективности и растранжириванию ресурсов.

2 Функции управления в организации

Эффективность многих организаций в сфере нематериального производства зачастую во многом связана с проблемами менеджмента - теории и практики научного управления. Как известно менеджмент - это процесс взаимосвязи таких функций как планирование, организация, мотивация, контроль и двух связующих - коммуникации и принятия решений

Составной частью управления движением является:

Целополагание означает постановку целей и задачи, определяющих прогрессивное движение коллектива в направлении их эффективной реализации;

Мотивация или стимулирование характеризует мотивы действий людей, определяющие их заинтересованное в материальном и моральном аспектах, стремление к достижению поставленных целей;

Планирование индикативного характера действия, определяет развитие деятельности предприятий на основе анализа накопленного опыта и прогнозных оценок перспектив. В нем предполагает решение вопросов о том, какими должны быт цель организации в текущей, средне- срочной и долгосрочной перспективе, как должны осуществлять ее члены достижение этих целей эффективными методами и средствами;

Организация - это процесс создания и приведения в регулярное действие на предприятиях такого экономического механизма, который позволяет им наиболее эффективно построить структуру, качественно выполнять намеченные задачи по производству и реализации товаров и услуг, полнее удовлетворять спрос покупателей, получать и наращивает прибыль;

Регулирование представляет процесс осуществления на основе анализа фактического состояния и прогнозно-плановых оценок движения организации к заданным целям с выявлением отклонений от намеченных показателей, разработкой и осуществлением научно обоснованных мер по их эффективному достижению в заданные сроки;

Контроль - есть процесс мониторинга или слежения за ходом движения коллектива предприятия, фирмы или компании к достижению своих целей с своевременной корректировкой его по мере необходимости. В рыночной системе хозяйствования известных три уровня управления и организации менеджмента.

На высшем уровне руководители ответственны за организацию на прогрессивной научно технической основе и высокие макро- экономические показатели раз- вития общественного производства, его крупных сегментов _ межотраслевых и межрегиональных комплексов соответствен- но интересам достижения стратегических целей, выдвинутых обществом. На среднем уровне управления деятельностью отдельных отраслей регионов их руководители организуют реализацию указанных целей развития страны применительно к поставленным перед ними конкретным задачам и функциям, выступая своеобразным "буферным" звеном между руководящим персоналом высшего и низового звеньев.

Их деятельность варьируется от одной организации регионально отраслевого типа к другой и зависит во многом от местных природно - географических, почвенно - климатических, социально- демографических, производственно- экономических, организационно- управленческих и научно - образовательных факторов.

В основном - низовом уровне управления, наиболее полно связанном с организацией предпринмательско - коммерческой деятельности на принципах менеджмента, руководители пред- приятий, фирм и компаний через подчиненных им начальников внутренних подразделений осуществляют производство разнообразных товаров и услуг.

1.3 Методы принятия решений в организации

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис.3).

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

<#"875296.files/image004.gif"> <#"875296.files/image005.jpg">

Рис 5. Организационная структура предприятия ООО «СтройБел»

Особое внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность и эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, позитивно влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу автокомбината в целом.

В процессе своей деятельности предприятие совершает материальные и денежные затраты на простое и расширенное воспроизводство основных фондов и оборотных средств, производство и реализацию продукции, социальное развитие своих коллективов и др. Их характер, состав и структура зависят от многих факторов: организационно-правовой формы хозяйствования, отраслевой принадлежности, места, занимаемого хозяйствующим субъектом на рынке товаров и капитала, инвестиционной, финансовой и учетной политики, а также установленными законодательно правилами и принципами поведения хозяйствующих субъектов в налоговой, кредитной, страховой и фондовой сферах. В связи с этим нельзя однозначно разделить весь сложный комплекс совершаемых предприятием затрат на какие-то определенные группы. Поэтому принято классифицировать затраты по различным направлениям.

Исходя из экономического содержания затраты ООО «СтройБел» можно разделить на три группы:

) затраты, связанные с извлечением прибыли;

) затраты не связанные с извлечением прибыли;

) принудительные затраты.

В первую группу затрат данной классификации включаются затраты на обслуживание производственного процесса, затраты на реализацию продукции, производство работ, оказание услуг, инвестиции. Состав этих затрат можно разделить на следующие категории:

Материальные затраты, включающие затраты на сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, топливо и энергию всех видов, упаковку и упаковочные материалы, запасные части, МБП, производственные услуги сторонних организаций;

Затраты на оплату труда, представляющие денежные и натуральные выплаты работникам предприятия для нормального воспроизводства рабочей силы;

Затраты накладного характера, состоящие из затрат на администрацию и управление, арендной платы, амортизации нематериальных активов, затрат вспомогательного производства и т.д.;

Инвестиции, представляющие капитальные вложения как в целях расширения объемов собственного производства и его технического обновления, использования нематериальных активов, создания различных денежных фондов и резервов, направленных на развитие предприятия, так и для извлечения дохода на финансовых и фондовых рынках.

К затратам, не связанным с извлечением прибыли относят затраты потребительского характера, спонсорство, затраты на благотворительные и гуманитарные цели. Это поощрительные выплаты работникам предприятия, отчисления в негосударственные страховые и пенсионные фонды, на развитие социально-культурной сферы и политику. Данные затраты используются в рекламных целях предприятия, формируют его имидж и репутацию для привлечения покупателей, инвесторов и рабочей силы.

Исходя из целевого назначения комплекс затрат предприятия ООО «СтройБел» также можно разделить на самостоятельные группы:

) затраты на формирование и воспроизводство производственных фондов;

) затраты на социально-культурные мероприятия;

) операционные затраты;

) затраты на производство и реализацию продукции.

Затраты на формирование и воспроизводство производственных фондов обеспечивают непрерывность производства и создают условия для реализации продукции. Это затраты на создание, реконструкцию расширение и восстановление основных фондов производственного назначения.

Предприятие осуществляет также затраты на социально-культурные мероприятия, направленные на повышение квалификации работников, подготовку кадров, улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работников. Сюда относятся также затраты на создание и реконструкцию основных фондов непроизводственного назначения, содержания клубов, детских садов, лагерей отдыха, функционирование медицинских учреждений.

3 Управленческие решения как главный компонент управления на ООО «СтройБел»

Предприятию ООО «СтройБел» присущ авторитарный тип управления с признаками демократического стиля. Голос руководителя - решающий и единственный. Подчинённые подбираются такие, которыми легче управлять, или в силу их личностных качеств. Многие работники имеют право уходить с работы раньше, если они сделали свой объём работы (например, бухгалтер, менеджер по закупкам). Руководитель приветствует проявление инициативных и творческих проявлений, которые касаются производственного процесса. На предприятии не проводятся частые жёсткие инвентаризации с последующими взысканиями. Во многом отношения построены на доверии к работникам.

На предприятии чётко отслеживается применение экономических и социально-психологических методов управления. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы в ООО «СтройБел» имеют следующие особенности:

Материальный интерес выступает как мотивационный фактор;

Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов);

Стратегический характер.

Что касается социально-психологических методов, то они представлены в следующих формах:

Социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП, повышение производительности через внедрение новой техники);

Социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);

Социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);

Социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);

Социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах).

В 2008 году на предприятии возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками. Первым шагом на этом пути стало создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Постоянное развитие экономических процессов обязывает предприятие быстро адаптироваться к условиям внешней среды посредством принятия эффективных и целесообразных управленческих решений. Планирование деятельности предприятия зависит от детальности и своевременности предоставления информации управляющему персоналу. Для этих целей наиболее эффективным решением является внедрение управленческого учета как главного элемента стратегического управления предприятием.

Не принимая во внимание недостаточную исследованность вопроса управленческой отчетности, ряд авторов (С.А. Зубарева, Т.П. Карпова, Я.В. Соколов, А.Д. Шеремет, Н.Г. Чумаченко) все же обращали внимание на вопрос классификации управленческой информации и отчетности, кроме того, в последние годы, вопросам управленческой отчетности начали уделять внимание и отечественные ученые В.И. Бачинский, В.Ю. Лариков, О.В. Цибулько и другие

Поэтому, целью исследования является рассмотрение основных принципов, задач и преимуществ составления такого вида отчетности на предприятиях, а также определение ее влияния на принятие стратегических решений. Управленческий учет является важной информационной базой отражающей текущее состояние всех процессов на предприятии. Он призван в нужный момент предоставлять оперативную информацию по каждому из участков учета для анализа и прогнозирования. Оценка текущего состояния предприятия базируется на анализе финансовой и управленческой отчетности. Здесь важно обратить внимание на различия этих двух видов отчетности и информации, которая ими предоставляется. Финансовая отчетность предприятия является обязательным элементом учета и предоставляет общее представление о хозяйственной деятельности субъекта. Основным недостатком такой отчетности является то, что она содержит устаревшие данные и позволяет анализировать только прошлые события. Использование такого рода данных неэффективно в прогнозировании и принятии стратегических решений

Главное отличие управленческой отчетности от финансовой это ее высокая степень детализации. Такая отчетность может в любой момент предоставлять данные об интересующем персонал участке работы предприятия, что в свою очередь помогает оперативно принимать решения. Кроме того такая отчетность способна давать прогнозные данные, что в свою очередь дает прочную почву для планирования деятельности организации. Еще одним преимуществом управленческой отчетности является ее произвольный характер, то есть предприятие самостоятельно разрабатывает форму и перечень показателей в зависимости от специфики деятельности Важно отметить, что использование управленческого учета на предприятиях Украины является необязательным, а потому на сегодняшний момент данный вид учета не нашел широкого применения. Следует также отметить, что методологические основы формирования учета и отчетности на предприятиях являются произвольными и разрабатываются предприятием самостоятельно. Исходя из этого, важно определить основные составляющие формирования отчетности.

Для правильного формирования отчетности важно обозначить основные принципы, на которых базируется методология ее составления. К таким принципам можно отнести следующие:

Адресности, в соответствии, с которым информация отчетности должна предоставляться тем менеджерам, которые, уполномочены принимать решения на соответствующих участках деятельности;

Достоверности, в соответствии с которым информация, должна быть подтверждено соответствующими первичными и внутренними документами;

Полного отражения, в соответствии с которым информация должна содержать весь набор нужных показателей для принятия конкретного решения на конкретном участке; - периодичности, в соответствии с которым информация должна предоставляться в тот момент времени, когда она необходима;

Оперативности, который состоит в том что информация, предоставленная в отчетности должна опережать любые решения;

Конкретности, то есть отчет должен содержать только ту информацию которая необходима в данный промежуток времени;

Вариативности в соответствии, с которым отчетность должна содержать несколько вариантов развития событий, которые могут повлиять на принятие решения;

Полезности. Затраты на сборку, отчетности не должны превышать эффекта от ее использования.

Психологии человека, который должен учитывать особенности и уровень подготовки пользователей такой отчетности.

Создание форм управленческой отчетности, прежде всего зависит от детального изучения задач которые решает управленческий персонал на разных уровнях управления

К основным заданиям управленческой отчетности можно отнести следующие:

Систематизация учетных данных для принятия управленческих решений;

Определение ожидаемой прибыли от того или иного экономического мероприятия; оценка влияния различных факторов на итоговые результаты работы предприятия;

Составление прогноза рентабельности выпуска новых видов продукции; составление прогноза финансового состояния фирмы на перспективу;

Финансовая оценка вариантов развития предприятия;

Осуществление контроля хозяйственных процессов предприятия;

Своевременное выявление причин недостатков в работе по предупреждению производственных потерь и др.

Для удобного и оперативного использования важно разработать общую классификацию управленческой отчетности с возможностью ее детализации в зависимости от нужд конкретного предприятия

Использование управленческой отчетности на предприятии позволит менеджерам организации выполнять следующие функции: подводить промежуточные итоги по всем участкам деятельности предприятия; анализировать эффективность работы предприятия в текущих условиях; постоянно контролировать развитие предприятия

Подведем итог по второй главе: исходя из проведенного исследования, можно сделать вывод, что на современном этапе развития управленческий учет используется крупными предприятиями, которые не могут обходиться без оперативного планирования и прогнозирования своей деятельности. Данные такого вида учета являются важной информационной базой для принятия стратегических решений. Использование управленческой отчетности помогает оперативно реагировать на изменения во внешней среде и способствует быстрой адаптации предприятия в условиях экономических изменений.

Основной особенностью и преимуществом использования управленческой отчетности на предприятиях является ее индивидуальный характер, который помогает производить характеристику предприятия исходя из ее спецификации. На основании этого следует отметить, что использование управленческой отчетности является важным инструментом в формировании направления дальнейшего развития предприятий.

Глава 3. Эффективность методик принятия решений в организации и мероприятия по их совершенствованию

1 Оценка эффективности методик принятия управленческих решений ООО «СтройБел»

Существование проблемы психологического обеспечения управленческой деятельности ООО «СтройБел» обусловливает необходимость организации эмпирических исследований, направленных на выявление психологических детерминант менеджерской эффективности. Почти стопятидесятилетняя история научного исследования управленческой деятельности - это поиск ответа на вопрос о факторах эффективной работы организаций. Если за это время удалось наполнить конкретным содержанием понятия «эффективность организации» или «эффективность менеджмента», то разработать классификацию факторов, определяющих такую эффективность, получилось лишь в общих чертах. Например, среди факторов, относящихся к группе «особенности руководителя» (существующей наряду с такими, как «характеристики цели и задачи», «внешняя среда», «содержание организационной культуры» и др.), выделяется стиль руководства.

Однако многообразие моделей стилей руководства и противоречивость данных о том, какой руководитель сможет вместе с группой достигнуть целей, привели к общепризнанному выводу об эффективности менеджеров с ситуативным паттерном управленческой деятельности. В любой концепции или модели стиля управленческой деятельности в первую очередь указывается на необходимость анализа особенностей процесса принятия решений при определении индивидуального стиля руководителя.

Казалось бы очевидным, что если речь идет о весомом вкладе эффективности управленческих решений в успешность всей управленческой деятельности, то достаточно понять, какие психологические характеристики детерминируют процесс принятия решений и диагностировать их для прогноза профессиональной состоятельности менеджера. Однако такой подход оказывается тупиковым, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, академический интеллект практически не коррелирует с успешностью управленческой деятельности. Связь между ними носит сложный квазипериодический характер

Показатели однофакторного дисперсионного анализа позволяют утверждать, что рефлексия является детерминирующим фактором успешной реализации управленческих решений ООО «СтройБел». Это объясняется тем, что рефлексия - это некий «сквозной» процесс, пронизывающий и определяющий управленческую деятельность в целом. Рефлексивность руководителя - один из главных факторов эффективности управленческой деятельности, поскольку именно этот процесс - база межличностных отношений и результативности любого контактного взаимодействия, тем более целенаправленного воздействия одного субъекта на другого при достижении организационных целей. Соответственно, рефлексия должна лежать в основе профессиональных умений, составляющих основу эффективной реализации управленческих решений.

Сравнение отношения к рефлексии как к метакогнитивной способности (общая психология) и как к свойству, детерминирующему поведенческие реакции человека (прикладные разделы психологии), показывает определенную противоречивость в оценках данной характеристики. И теоретический уровень исследования и эмпирический доказывают, что рефлексивность связана с процессуальными и результативными параметрами управленческой деятельности. Однако требуется уточнение, каким будет оптимальный уровень выраженности рефлексивности у руководителей, успешно реализующих профессиональные функции, а учитывая наличие во многих видах деятельности тандема «руководитель - заместитель» требуется уточнение суммарного показателя рефлексивности как возможной константы, выделение вклада в эту константу доминантной и субдоминантной персоны и распределения между ними ролей и функций в зависимости от индивидуальной меры выраженности рефлексии.

В ходе проведенного исследования была выявлена прямая корреляция между эффективностью принятия управленческих решений и параметром реалистичности (компонент «адаптируемость» опросника Бар-Она). Определенный причинно-следственнный характер данной связи был подтвержден результатами однофакторного дисперсионного анализа. Данная шкала опросника диагностирует способность человека приспосабливать чувства, мысли и поведение к изменяющимся условиям и ситуациям, а также управлять этими изменениями («реалистичность», «гибкость», «решение проблем»)

Для принятия эффективного решения руководителю ООО «СтройБел» необходимо хорошо распознавать ситуацию и ориентироваться в ней. Менеджеры склонны к точной оценке наличной ситуации, которая включает в себя поиск объективных доказательств для того, чтобы подтвердить чувства, восприятия и мысли.

В данном случае акцент делается на прагматичности, объективности и адекватности восприятия, немаловажно и установление подлинности мыслей и идей. Важным аспектом этого фактора является способность концентрироваться на возможностях совладания с возникающими ситуациями.

В результате эмпирического исследования было установлено, что

Высокая рефлексивность как личностная характеристика в первую очередь определяет успешность реализации таких этапов управленческих решений, как распознавание проблемной ситуации, взвешивание альтернатив, организация реализации решения, формирование субъектного базиса решений;

Уровень выраженности реалистичности является наиболее важным показателем эмоционального интеллекта в ситуации принятия управленческого решения и определяет как процессуальные особенности последнего, так и его эффективность.

2 Совершенствование процесса принятия управленческого решения в организации

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления ООО «Стройбел» необходимо начать создание особых организационно-аналитических подразделений, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений. Также в процессе управленческой деятельности руководству ООО «Стройбел» необходимо обратить внимание на следующие моменты:

) установление стандартов и регламентов воздействия на сотрудников, что положительно скажется на формировании организационного поведения сотрудников;

) следует упорядочить отчетность, характеризующую остатки на складе. Как это было выяснено складской учет из-за этого не всегда своевременен, и достоверен. Так же имеет место появление должности кладовщика, который непосредственно бы отвечал за детали, находящиеся на складе. Это бы могло стать следствием более подробного контроля за движением деталей, а так же анализа движения материалов в любом периоде времени. И как следствие развитие логистики;

) регулярные тренинги и обсуждение новых методик работы дало бы возможность обучения и повышения квалификации сотрудников.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения.

Поэтому в процессе принятия и реализации решений на ООО «Стройбел» следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленных фирмой целей, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п.

Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения - это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

Заключение

При формировании вида корпоративной информационной системы используются следующие концепции: системы, основанные на документах, системы, основанные на телекоммуникациях, системы, основанные на моде- лях, системы, основанные на данных, системы, основанные на знаниях. Первыми были информационные системы, основанные на документах, что можно считать вполне естественным, поэтому управленческие решения, непосредственно связаны с процессами документирования: принимаются на основе анализа документов и оформляются в виде бумажных или электронных документов. Следует подчеркнуть, что концепция документирования является концепцией формальной, слабо связанной с содержательным аспектом принимаемых решений. На наш взгляд, данное обстоятельство, с одной стороны, снижает ценность подобного подхода к рационализации управления предприятием, а с другой стороны, в силу своего формализма концепция документирования может быть отнесена к универсальным, базовым концепциям, на основе которых возможно дальнейшее развитие методов и средств обеспечения эффективности управленческих решений.

При формировании информационной системы, основанной на телекоммуникациях, представляет собой в определенном смысле противоположность предшествующему варианту. Обеспечение взаимодействия лиц, принимающих решение (ЛПР), как самостоятельная задача практически не содержит организационных аспектов этого взаимодействия, т. е. вопросов распределения полномочий, ответственности, взаимодействия структурных подразделений и отдельных сотрудников и т. д. Констатируем, что повышение эффективности принимаемых в таких условиях управленческих решений представляет собой по отношению к концепции телекоммуникации задачу более высокого уровня, а сама эта концепция входит в качестве одного из разделов в проект ин- формационной системы.

Построение системы, основанной на моделях, предполагает поддержку управленческих решений с использованием статистических, балансовых и оптимизационных решений с использованием различных пакетов прикладных программ. Исходные данные определяют алгоритм принятия решения в той же степени, что и предпочтения лица, принимающего решение (ЛПР). Таким образом, все многообразие нормативных и дескриптивных моделей и методов принятия решений оказывается вторичным по отношению к системам данных. Как известно, оперативная обработка востребованных информационных данных представляет собой не только одну из наиболее сложных задач системы поддержки управленческих решений, но и весьма содержательную. В силу этого обстоятельства системы, основанные на данных при построении корпоративной информационной системы и системы управления предприятием, нашли широкое практическое применение, поскольку совокупность моделей как составляющая информационной системы, и множество документопотоков на предприятии могут быть описаны посредством некоторого набора баз данных, имеющих очевидное соответствие с решением и принятием практических управленческих задач

Естественно, у любого решения есть и обратная сторона - это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он подталкивает менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

На предприятии ООО «СтройБел» проявляется чёткое взаимодействие авторитарного и демократического стилей управления. Благодаря этому достигается достаточно высокий уровень качества работы и обслуживания клиентов.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы. Существует большое число различных методов принятие управленческих решений. Наиболее развитыми методами принятия решений в ООО «СтройБел» являются такие, как экономические методы и социально-психологические методы. Применение этих методов позволило предприятию эффективно работать и получать прибыль.

Безусловно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой - вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера

Одним из перспективных направлений создания моделей принятия решений, позволяющим использовать содержательные сведения о конкретных ситуациях и отражать реальную динамику процессов функционирования производственной системы, является метод ситуационного управления.

В основе управления в этом методе лежат ситуации, возникающие в процессе функционирования, и решения, им соответствующие. Рассмотрим основные принципы, составляющие основу метода. Первый базируется на возможности классификации ситуаций для широкого класса больших систем. Специалистами определено, что на каждом уровне управления число возможных ситуаций неизмеримо больше числа допустимых решений. Другими словами, задача принятия решений может быть сформулирована как задача поиска разбиения множества ситуаций на классы и подклассы. При этом каждому классу соответствует индивидуальное решение, оптимальное с точки зрения критерия функционирования данного объекта. Таким образом, при наличии такого разбиения поиск решения в конкретной ситуации соответствует поиску класса и соотнесение ему соответствующего решения по управлению. Второй принцип базируется на идее описания объекта, способствующего формализации проблемы управления им. Третий принцип предполагает разработку модели объекта на основе обучения принятию решений, осуществляемого либо экспертом, либо на основе опыта решения задач управления.

При этом обучение состоит в формировании модели объекта, а затем модели принятия решений. Анализ специальной литературы показал, что разработано и внедрено значительное число систем ситуационного управления

На основе всего вышеизложенного можно сказать о том, что тематика работы раскрыта, а задачи, поставленные перед написанием работы - успешно выполнены.

Список использованной литературы

1. Абрамов А.В. Основы административного управления // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите. - 2012. -№ 2. -С. 20-24.

Баймурзин Л.Я. Административная экономика. - М.: ФИНАНСЫ и статистика, - 2011- 450с.

Баранова Н.М. Некоторые сценарии развития административной экономики России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. -2013.- № 10. - С. 30-38.

Блауг, М. Экономическая мысль в ретроспективе / М. Блауг. - М.: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Феде- рации, 2014. - 687 с.

Богунов, Л.А. Современное экономическое мышление: новые технологии: монография / Л.А. Богунов. - Петропавловск: Военный институт Внутренних войск Министерства внутренних дел Республики Казахстан, 2011. - 115 с.

Богунов, Л.А. Управленческое экономическое мышление как характеристика компетенций субъекта управления (менеджера) / Л.А. Богунов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 1. - С. 126-131.

Валишин А.Е. Основы административного управления // Вестник ГНК РБ. - 2012. - №6. - С.54-55.

Дмитров Р.П. Государство и экономика Мн.: ПКФ “Экаунт”, - 2013. - С.150.

Егоров А.В. Экономика государства российского - Мн.: ПКФ “Экаунт”, - 2011. - С.310.

Ерофеев К.А. Экономическое развитие современной России. // Вестник ГНК РБ. - 2012. - №16. - С.5-15.

Калябина Т.К Государство и жизнь. ГНК РБ. - 2013. - №16. - С.50-55

Кузнецов С.Ф. Основные тенденции развития административной школы управления // Вестник Академии. -2011. -№ 3. - С. 9-12.

Крейнер, С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / С. Крейнер. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. - 368 с.

Литвинов А.Б. Эффективность управления государством // Вестник ГНК РБ. - 2012. - №6. - С.54-55

Маклаков А.Г. Экономика // Вестник ГНК РБ. - 2011. - №1. - С.7-15

Маркосов Н.В. Управление организацией // ФИНАНСЫ. - 2013. -№ 18 С.4-8

Файоль, А. Общее и промышленное управление / А. Файоль. - М.: Контроллинг, 2012. - 111 с.

Файоль, А. Управление - это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд: сост. Г.Л. Подвойский. - М.: Республика, 2012. - 351 с.

Щукин В.А. Экономическая сущность управления // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите. - 2012. -№ 1. -С. 10-24.

Яковлев А.А. Экономика России. // ФИНАНСЫ. - 2012. -№ 8 С.40-42

Введение_________________________________________________________3

1. Процесс принятия управленческих решений_________________________4

1.1. Признание необходимости решения ______________________________4

1.2. Выработка управленческого решения_____________________________ 9

1.3. Выполнение управленческого решения___________________________ 12

2. Оптимизация управленческих решений ____________________________15

3. Разработка управленческих решений

на примере ИП Кондюриной Н.А. РК «Поплавок»_____________________ 21

3.1. Краткая характеристика предприятия ____________________________21

3.2. Анализ проблем в организации _________________________________ 26

3.3. Выбор и принятие решений на предприятии ______________________ 29

Заключение _____________________________________________________ 35

Список использованной литературы_________________________________ 37

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Целью данной курсовой работы является изучение проблем реализации управленческих решений.

Поставленная цель курсовой работы предполагает решение комплекса взаимосвязанных задач:

Рассмотрение процесса принятия управленческих решений;

Оптимизация управленческих решений;

Реализация управленческих решений на примере РК «Поплавок».

1. Процесс принятия управленческих решений

1.1. Признание необходимости решения

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями .

Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для управленческого и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести :

Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

Четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

Объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

Время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

Организационные структуры управления;

Формы и методы осуществления управленческой деятельности;

Методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

Субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

Состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

Систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Признание необходимости решения.

Она включает следующие этапы:

Признание проблемы;

Формулирование проблемы;

Определение критериев успешного решения проблемы.

Главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия.

Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то его принятие не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем требуются решения разного типа: для структурированных – программированные, для неструктурированных - непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

Что действительно происходит в организации?

Каковы причины происходящего?

Что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Ранжирование - упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

Последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на … и т.п.);

Воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

Срочность проблемы и ограничения по времени;

Степень использования способностей и времени руководителя;

Внимание к проблеме (может ли проблема решиться сама собой, или она будет решена в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.

Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования .

Менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись.

1.2. Выработка управленческого решения

На этой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив .

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследованием анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, а испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что, чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений, развивает интуицию. Большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении, и в частности при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно .

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающих правильность выбора экспериментов. Так, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используются в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

1.3. Выполнение управленческого решения

Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено .

Следующий этап – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того как они появятся.

Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия

Выполнение решения – это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.

Для этого, во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить :

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали .

2. Оптимизация управленческих решений

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение .

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении управленческих и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

Прогнозирование;

Моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром :

Сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

Экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

Ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей :

Физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

Аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

Математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин .

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические) .

Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.

Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

3. Разработка управленческих решений на примере ИП Кондюриной Н.А. РК «Поплавок»

3.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования является предприятие Ресторан «Поплавок».

Юридически ресторан зарегистрирован на ИП Кондюрину Н.А. по адресу: 150040, г. Ярославль, улица Подзелье, 1.

В состав ресторана входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал, фойе.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.

К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.

При входе в ресторан «Поплавок» расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.

Для оформления залов и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины, зеркала и т.д.).

Для создания оптимального микроклимата в торговом зале ресторана имеется система кондиционирования воздуха.

Мебель в ресторане «Поплавок» повышенной комфортности, соответствует интерьеру.

Ресторан «Поплавок» - это предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент фирменных блюд, блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам, а также вино-водочные, табачные и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Услуги по организации досуга включают:

¾ Ведущий, тамада

¾ Звезды эстрады

¾ Шоу программа

¾ Бразильское шоу

¾ Музыкальные коллективы, ансамбли

¾ Фольклорные номера

¾ Пародии

¾ Фокусы, микромагия, иллюзии

¾ Цирковые и оригинальные номера

¾ Ростовые куклы

¾ Дрессированные животные

¾ Стриптиз

¾ Дискотека,DJ

¾ Боди-арт, аква-грим

¾ Карикатурист

¾ Караоке

¾ Фейрверки и пиротехника

¾ Запуск конфетти

¾ Фотосъемка и видеосъемка, монтаж

¾ Оформление цветами, доставка букетов

¾ Аэродизайн

¾ Изготовление и доставка приглашений

¾ Торты на заказ(фототорты)

¾ Фуршет и коктейль, банкет, барбекю, пикник, кофе-брейк, кейтеринг

¾ Аренда теплохода

¾ Аренда тентов, шатров, мебели

¾ Световое и звуковое оборудование

¾ Оформление воздушными шарами, печать на воздушных шарах

В Ресторане «Поплавок» организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Основные посетители ресторана это состоятельные люди.

Потребителей обслуживают официанты, бармены, прошедшие специальную подготовку.

Блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара. Обслуживающий персонал имеет форменную одежду и обувь единого образца.

В Ресторане «Поплавок» потребителям предоставляются обеды (бизнес-ланч).

В практику обслуживания входит устройство семейных обедов. Для этого составлено специальное меню в расчете на детей (детское меню), где предлагаются блюда, которые могут заинтересовать детей своим названием и оформлением, причем цены на блюда не очень высокие.

Банкетный зал на 6-8 человек. Все важные деловые вопросы всегда решалась за красиво сервированным столом. Внимательные и вежливые официанты создадут благоприятную обстановку для удачного разрешения вопросов и проблем.

Сауна в трюмной части ресторанного комплекса на 10 человек. Любопытный факт: имен она этом месте, где сейчас располагается "Поплавок" с XVII по XIX век стояла единственная в городе общественная баня... Сейчас в сауне с душевыми кабинками и уютными комнатами отдыха можно отдохнуть душой и телом, заказать лю6ые блюда и напитки из ресторана.

Теплоход "Академик С. И. Вавилов". Предложена уникальная возможность в навигацию совершить путешествие на комфортабельном теплоходе. Любой маршрут на любой срок! Рыбалка и охота! Романтика отдыха на корабле оставит незабываемые впечатления. На теплоходе: бар, караоке, конференц-зал и банкетный зал на 30 мест, а также отдельная кают - кампания.

В период с мая по октябрь ресторанном комплексе «Поплавок» работает летнее кафе. Предложены меню ресторана, лучшие блюда кавказской кухни, а также блюда восточной кухни от шеф повара из Самарканда, приготовленные на огне в настоящих тандырах и казанах, - «плов по Узбекски», «шурпа», «лагман», баранина по Самаркандски», «самса» и многое другое. Функцианируют две беседки: «восточная» и «рыбацкая», V.I.P. «бунгало».

Полупрозрачная арка в виде большого паруса защитит от летнего солнца и дождя, создаст комфортную обстановку. Здесь приготовят блюда на мангале. Южный колорит на волжском берегу, ощущается благодаря кавказской кухне.

Любые блюда и напитки из ресторана предоставляют внимательные официанты.

Ресторан «Поплавок» имеет кроме обычной вывески, вывеску световую с элементами оформления в виде паруса.

У Ресторана «Поплавок» имеются удобные подъездные пути для транспорта, а также охраняемая автостоянка.

Применяется посуда из мельхиора, нержавеющей стали, фарфорофаянсовая с монограммой, из хрусталя.

Структура управления ресторана «Поплавок»

ИП в праве осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности ИП являются:

Закупка, переработка и реализация продуктов пищевой промышленности;

Организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;

Организация культурного досуга, пунктов общественного питания, оздоровительных и других видов услуг;

Заготовка и реализация продуктов питания;

Закупка, в том числе за наличный расчет у населения, заготовка, хранение, переработка, реализация сельскохозяйственной продукции;

Организация и коммерческая эксплуатация столовой, кафе, баров и иных объектов общественного питания;

Иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

3.2. Анализ проблем в организации

Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды.

Изучение конкурентной среды позволило выявить тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. соседние рестораны не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыночные сегменты поделены приблизительно пропорционально. Существует собственный круг постоянных потребителей. Ассортимент различных блюд оказывает не значительное воздействие на сформировавшуюся конъюнктуру рынка.

Структурная схема контроля и диагностики проблемы приведена на рисунке.

Рис. 1. Схема контроля и диагностики проблемы

На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженный ресторанный бизнес и плохо поставленно управление, тогда как при хорошем производстве не должно отставать и управление.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 1.

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – увеличить объемы реализации готовой продукции и повышение потребительского предпочтения именно в сторону нашей продукции.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

3.3. Выбор и принятие решений на предприятии

Согласно, приведенных материалов о проделанной работе по выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наиболее важная для управленческого развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения ресторана. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы.

Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 3.

Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности РК «Поплавок» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела предприятия.

2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности предприятия за каждый квартал.

3. Построить систему через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.

4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».

5. Провести исследование рынка и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

Во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

Во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;

В-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили предприятие сразу:

Во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

Во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. предприятие имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии оказания услуг на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение об изменении стратегии с одновременным изучением потребителей и их спроса.

Для этого составили следующее дерево целей.

Рисунок 5. Дераво целей

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности предприятия. Для рассматриваемого предприятия «Поплавок» можно выделить следующие рисковые ситуации:

Разработанный ассортимент продукции, не слишком востребован на рынке;

Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса и на штрафные санкции;

Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по поставке продукции.

Для локализации приведенных рисковых ситуаций можно привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами. Необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими предприятия, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе крупных поставщиков. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации.

Заключение

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

В результате деятельности по разработке управленческого решения для РК «Поплавок» был разработан спектр мероприятий по улучшению системы реализации продукции и работы маркетинговой службы, включающий в себя мероприятия по исследованию рынка и разработке соответствующего ассортимента продукции.

В процессе разработки управленческого решения были отвергнуты еще два возможных варианта – изменение ценовой политики и смена персонала предприятия.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика,
1999.

2. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №2.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2005.

4. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО "Ассиана", 2006.

5. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Машиностроение, 2003.

6. Васильев В.Н. Организация производства в условиях рынка. - М.: Машиностроение, 2001.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, Лтд", 1999.

8. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2004.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1999.

10. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд., Спб.: Питер, 2006.

11. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. - М.: Дело, 2006.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.

13. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. -М.: Экон. Образование, 2005.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2004.

15. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во МГУ, 2001.

16. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг, менеджмент. 12-е ищд. – Спб.: Питер, 2006.

17. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. Менеджмент. - М.: финансы и статистика, 2003.

18. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 2004. – №9.

Изучение деятельности ООО "Элемент-Трейд". Анализ финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности предприятия. Применение SWOT-анализа для выявления слабых и сильных сторон фирмы. Разработка управленческих решений; оценка их эффективности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

НОУ ВПО Гуманитарный университет

Факультет бизнеса и управления

Курсовая работа

Анализ процесса принятия управленческих решений в организации

(на примере ООО "Элемент-Трейд")

студентки 6 курса, заочного отделения

Беспамятных Ольги Васильевны

Научный руководитель:

д.э.н. Мицек Е. Б.

Екатеринбург 2013 год

Введение

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений в организации

2.3 Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд"

2.4 Оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд"

Заключение

Литература

Приложение

Введение

Актуальность избранной темы исследования обусловлена тем, что деятельность каждого человека основана на принятии решений и всегда это выбор среди множества альтернатив. В процессе работы менеджер вынужден принимать решения ежедневно. Управленческое решение отличается особой ответственностью, т.к. носит общественный характер, затрагивая интересы многих групп людей, поэтому требует особо взвешенного научного подхода. Принятие управленческого решения - это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления в процессе анализа вариантов.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов.

Целью данной курсовой работы является разработка путей совершенствования системы принятия управленческих решений на примере деятельности общества с ограниченной ответственностью "Элемент-Трейд". Поставленная цель обусловливает постановку и последовательное решение следующих задач:

Изучение теоретических основ принятия решений в управлении и методики оценки эффективности процесса принятия решений.

Исследование системы принятия решений в обществе с ограниченной ответственностью "Элемент-Трейд" и оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии.

Разработка путей совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд".

В процессе разработки мероприятия по совершенствованию процесса принятия решений предложено: изменение схемы принятия решений, изменение схемы документооборота.

В теоретической части рассматривается сущность и значение процесса принятия решения, этапы процесса принятия управленческих решений в организации, методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений. В аналитической части приведена общая характеристика объекта исследования (рассматриваются динамика основных экономических показателей, проведен SWOT-анализ процесса принятия управленческого решения в ООО "Элемент-трейд"). В проектной части представлены методы совершенствования процесса принятия управленческих решений для каждого из этапов этого процесса.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту, управлению организацией и управленческим решениям.

Исходной базой анализа процесса принятия решений в ООО "Элемент-Трейд": данные статистики, данные бухгалтерского учета, приказы, нормативная документация.

Объектом исследования является коммерческое предприятия общество с ограниченной ответственностью "Элемент-Трейд". Основной деятельностью исследуемого предприятия является розничная торговля (продажа продуктов питания, хозяйственных товаров).

Предметом исследования в данной работе является процесс принятия управленческих решений в данной организации.

Теоретико-методологической основой для написания данной курсовой работы послужили труды следующих отечественных авторов: Пироговой Е. В., Ивасенко А. Г., Злобина, Н. В., Лысов О. Е. и других, а также зарубежных авторов: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Для написания работы применялись следующие методы исследования: метод системного и комплексного подхода, системного анализа, элементного анализа, наблюдения и др.

Поставленная цель, задачи, предмет и объект исследования предопределили логику изложения и структуру данной курсовой работы, состоящую из введения, трех глав и заключения. Курсовая работа изложена на 59 листах машинописного текста, содержит 4 рисунка, 14 таблиц, 1 приложение.

В первой главе "Теоретические основы процесса принятия управленческих решений" рассмотрены сущность и значение управленческих решений, этапы процесса принятия управленческих решений в организации, методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений.

Во второй главе "Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" проведен анализ финансового состояния ООО "Элемент-Трейд", а также анализ процесса принятия управленческих решений в ООО Элемент-Трейд и оценка эффективности этого процесса.

В третьей главе "Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" предложены способы совершенствования процесса принятия управленческих решений.

В заключении приводятся основные выводы по проведенному исследованию.

Глава 1. Теоретические основы организации методов принятия управленческих решений

1.1 Сущность и значение управленческих решений

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное место в структуре управленческой деятельности, т.к. именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.

Управленческие решения отличает:

Цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных интересов и потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Масштаб и последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) -- реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями, опытом и навыками и занимающий соответствующую должность, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно сказать, что управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, т.к. содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять сущность решений.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу. Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющая, координирующая и мотивирующая.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении и законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Управленческие решения служат составной частью любой функции процесса управления и пронизывают всю управленческую деятельность - от формулировки цели до момента ее достижения. Решение - основной продукт труда менеджера. От эффективности управленческих решений зависит успех дела. Поэтому каждое управленческое решение должно быть научно обосновано и своевременно принято, соответствовать ситуации и законодательным актам, отвечать объективным условиям развития предприятий, обеспечивать наиболее полное достижение поставленной цели и рациональное использование ресурсов.

Как правило, некоторые из принятых решений оказывается неисполнимы. Происходит это по разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, отсутствия сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По сути отмеченное говорит о недостатках в управленческой деятельности, которые приводят к серьезным экономическим и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективе). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл. Схема этого процесса представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема цикла управления

Это показывает, что всякое управление реализует последовательность трех основных этапов:

· определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);

· вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);

· реализует его (реализация решения).

Управленческое решение формулируется как:

Продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

Выбор определенного курса действий из возможных вариантов; выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

Выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Таким образом, управленческое решение связано с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Реализуются решения в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д.

Управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления.

Разработка эффективных решений - основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Недостатки в управленческой деятельности приводят к серьезным экономическим и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективе). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

1.2 Этапы процесса принятия управленческих решений в организации

Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, a определенная последовательность решений и их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру.

Процесс управления состоит из повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы.

Самая простая схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, представленная на рисунке 2, отражающая его основные стадии и порядок их следования.

Рис. 2. Процесс принятия управленческого решения

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой является расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы - сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели называют критериями выбора.

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение, внести предложения, замечания.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность -- не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля -- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Нельзя также забывать, что все элементы деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Итак, процесс управления состоит из повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций.

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля -- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

1.3 Методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений

Принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, организации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления. Эффективность управленческих решений - основная характеристика принимаемых решений, которая определяется качеством решения, его влиянием на улучшение деятельности, а также эмоциональным согласием с ним исполнителей. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна.

Необходимо отметить, что для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных руководителей. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта.

Задача определения эффективности управленческих решений представляет собой наиболее сложную и спорную проблему управления. Нельзя изолированно рассматривать эффективность управленческого решения и его реализацию. Это связано с тем, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений зависит как от качества самих решений, так и от качества их осуществления.

Под эффективностью понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления), а также эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Рисунок 3. Схема расчетов по оценке эффективности управления

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующая формула:

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много, среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

Степень выполнения заказов потребителей;

Доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

Своевременность выполнения заказа;

Полнота выполнения заказа;

Оказание дополнительных услуг;

Послепродажный сервис и др.

Обобщающий показатель экономической эффективности управления в узком смысле рассчитывается следующим способом:

Частные показатели:

Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия;

Доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;

Нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

Доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива,

Количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Так можно оценить результативность работы аппарата управления в целом, а также конкретные решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений.

Кроме того, учитываются и рассматриваются три группы показателей (критериев), характеризующих:

Затраты времени (оперативность процесса);

Затраты ресурсов и экономический результат (ресурсоемкость и результативность процесса);

Степень достижения целей (целевые эффекты).

Оперативность процесса управления (осуществления стратегических изменений). Характеризуется динамикой показателей затрат времени на выполнение системных функций организации.

В зависимости от конфигурации системы управления часть функций в ее подсистемах с точки зрения времени могут выполняться последовательно (т. е. обусловливать друг друга), а часть - параллельно (независимо). Но в любом случае стремление к сокращению трудоемкости операций по всем подразделениям положительно скажется на эффективности управления, его гибкости и маневренности.

Т - показатель трудоемкости выполнения управленческих функций,

Ср - численность работников на тех или иных должностных позициях:

Fэф - эффективный фонд рабочего времени соответствующего календарного периода.

Итак, уменьшение трудоемкости управленческой операции снижает необходимость в трудовых ресурсах. Это в свою очередь снизит потребность в финансовых ресурсах (в виде заработной платы, сопутствующих отчислений, управленческих и социальных накладных расходов), материальных ресурсах (в виде оборудования, вспомогательных материалов, инвентаря, площадей, энергии), информационных ресурсах (в виде объемов поступающей и исходящей информации). Зная удельные нормативы на эти ресурсы, примерные расценки на них, можно путем калькуляции определить первую (уменьшаемую) составляющую расчета эффекта прямой экономии времени.

Одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, поэтому основной критерий эффективности решения - отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых методов оценки эффективности решения является метод "затраты-прибыль", при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат, где под "прибылью" понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. К таким критериям могут быть отнесены как объективные показатели, например потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например социальная значимость проекта, имидж фирмы и т. п.

Эффективность управленческого решения можно разделить по уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Система количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов осуществляет управление эффективностью управленческого решения. Важная особенность управленческого решения как продукции управленческой деятельности - его нематериальная сущность.

Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Таким образом, эффективность управленческих решений - основная характеристика принимаемых решений, которая определяется качеством решения, его влиянием на улучшение деятельности, а также эмоциональным согласием с ним исполнителей. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна.

Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т. д.

Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами.

Значения величин, входящих в формулу, можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей позволяет сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд"

2.1 Общая характеристика ООО "Элемент-Трейд"

"Элемент - Трейд" является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес общества: г. Екатеринбург ул. Щербакова, 4. Почтовый адрес ООО "Элемент-Трейд": г. Екатеринбург Сибирский тракт 12 строение 5. Сфера деятельности общества согласно учредительным документам:

· розничная торговля продуктами питания;

· розничная торговля промышленными товарами;

· розничная торговля алкогольными, слабоалкогольными и безалкогольными напитками и соками;

· розничная торговля табачными изделиями;

· розничная торговля замороженными продуктами;

· розничная торговля кормами для животных;

· производство готовых к употреблению продуктов.

Первая "Монетка" в Екатеринбурге появилась весной 2001 года. Тогда было открыто два магазина: один -- формата Cash & Carry, другой - универсам эконом-класса. Сеть была основана компанией R-Modul (специализация: торговля сигаретами, шоколадом, кондитерскими изделиями). К 2003 году магазинов было 6. В 2004 году магазин "Монетка" появился в Тюмени, Н. Тагиле. В 2005 году магазины торговой сети появились в Уфе и Челябинске. 2006 год - открыты магазины в Кургане, а также появились 3 новых супермаркета. Открытие 100-го мазина произошло в 2007 году. Также торговая сеть начала работу в Ханты-Мансийском АО и появился первый магазин в Москве. С 2008 года начинает работу собственный распределительный центр. Теперь поставщикам уже не надо развозить товар по магазинам маленькими партиями. Весь товар принимает распределительный центр, затем развозит по магазинам сети. В 2010 году магазинов уже 200, а в 2011 году торговая сеть вышла в Сибирский федеральный округ. В 2012 году магазинов 400. По состоянию на июль 2013 года в составе торговой сети 500 магазинов.

Торговая сеть "Монетка" сегодня - один из лидеров Екатеринбурга и Уральского региона (универсамов и дискаунтеров). Магазины ТС "Монетка" действуют в Челябинской, Тюменской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; Республике Башкортостан; в Пермском крае; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 2.

Руководящая должность принадлежит генеральному директору - одному из учредителей Общества. Он выполняет следующие функции:

· распоряжение имуществом фирмы,

· устанавливает штатное расписание,

· открывает расчетные и иные счета,

· издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников,

· определяет структуру аппарата управления, численность, квалификацию и штатный состав,

· нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников компании,

· подписывает договора с партнерами.

В приложении 2 представлена не полная структура организации, директора магазинов подчиняются региональному управляющему соответствующего региона. У каждого директора магазина есть два заместителя: по торговому залу и по складу, которым подчиняются соответственно администраторы торгового зала и работники склада. У каждого отдела в магазине (молочный, промышленный, кондитерский и т.д) есть администратор, которому подчиняются продавцы соответствующего отдела, кассиры подчиняются старшему кассиру.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Прежде всего, необходимо проанализировать бухгалтерский баланс ООО "Элемент - Трейд", представленный в приложении 1.

Имущество предприятия увеличилось с 2008 по 2012 гг. Произошло это за счет увеличения стоимости внеоборотных активов, которые увеличились преимущественно за счет увеличения стоимости основных средств и незавершенного строительства. В составе оборотных активов произошли следующие изменения: запасы снизились к 2012г после некоторого увеличения в 2009 г; дебиторская задолженность имеет тенденцию к сокращению. Положительная динамика характерна для краткосрочных финансовых вложений, а величина денежных средств колеблется в течение всего изучаемого периода.

В целом же величина оборотных активов сокращается.

Источники образования имущества организации за рассмотренный период также увеличились. При этом доля собственных средств не изменилась, хотя нераспределенная прибыль увеличилась в 1,5 раза. Немного сократились долгосрочные обязательства, но в то же время увеличились краткосрочные займы.

Величина займов и кредитов уменьшается, но увеличивается доля кредиторской задолженности, преимущественно за счет увеличения задолженность перед поставщиками и подрядчиками.

Результаты анализа отчета о прибылях и убытках ООО "Элемент - Трейд" отражены в таблице 1.

Таблица 1

Отчет о прибылях и убытках

	Абсолютные показатели, тыс. руб.
1. Выручка от реализации
2. Себестоимость проданных товаров
3. Валовая прибыль
4. Коммерч. расходы
5. Управленческие расходы
6. Прибыль / убыток от реализации
Прочие доходы и расходы 7. Проценты к получению
8. Проценты к уплате
9. Прочие доходы
10. Прочие расходы
11. Прибыль/убыток до налогообложения
12. Отложенные налог. активы
13. Отложенные налог. обязат-ва
14. Текущий налог на прибыль
15. Чистая прибыль / убыток

Из таблицы видно, что величина прибыли ООО "Элемент - Трейд" колеблется, но все же растет в 2012 году, это происходит за счет увеличения валовой прибыли. Однако растут управленческие расходы, поэтому величина прибыли от реализации растет не настолько значительно, как валовая прибыль. На рост чистой прибыли положительно влияет увеличение прочих доходов.

Расчет показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 2.

Таблица 2

Показатели финансовой устойчивости

Показатель							Оптим. значение
Коэффициент автономии (фин. независимости)
Коэффициент заемного капитала	1- (с490/с700)
Коэффициент фин. зависимости	(с590+с690 - с640-с650) /с490
Коэффициент фин. устойчивости	(с490+с590) / с700
Коэффициент финансирования	с490/ (с590+с690)
Коэффициент обеспеченности собств. средствами	(с490-с190) /с290
Коэффициент маневренности	(с490-190+с510) / с490
Коэффициент структуры долгосрочных вложений

Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиции его платежеспособности и финансовой стабильности развития. Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства. Данную группу показателей еще называют показателями структуры капитала и платежеспособности либо коэффициентами управления источниками средств.

Данные таблицы показывают, что коэффициент автономии после некоторого снижения к 2010 году, затем повышается, почти до прежнего уровня, однако все время остается ниже оптимального значения. Это говорит о том что, активы предприятия сформированы преимущественно за счет заемного капитала, и предприятие не обладает достаточной независимостью и возможностями для проведения независимой финансовой политики.

Коэффициент финансовой зависимости показывает величину привлеченных средств на 1 руб. собственных. Значительных изменений этого показателя не происходит и в 2012 на один рубль собственного капитала предприятие привлекло 3 рубля 62 копейки. А значит, как уже было отмечено, велика зависимость данного предприятия от внешних источников.

Зависимость от заемных средств подтверждает также значение коэффициента финансирования собственным капиталом заемного.

Коэффициент маневренности собственных средств показывает, способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников. На данном предприятии этот показатель падает, таким образом, способность пополнять оборотные средства за счет собственных становится все ниже.

Приведенные в таблице 3 коэффициенты характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов или какого-либо их вида. Они показывают, какой объем выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в процессе деятельности предприятия.

Таблица 3

Показатели деловой активности

Показатель							Оптим. значение
Коэф. оборачив-ти активов							тенденция к ускорению
Коэф. оборачив-ти запасов							тенденция к ускорению
Фондоотдача
Коэф. оборачив-ти деб. задолженности	с010/(с230 +с240)
Время обращения деб. задолженности	365*(с230+с240)/
Коэф. оборачив-ти кредит. задолженности
Время обращения кредит. задолженности
Коэф. соотн-я деб. и кредит. задолженности	(с230+ с240)/с620
Коэф. оборачиваемости готовой продукции
Коэф. оборачив-ти оборотного капитала							тенденция к ускорению
Коэф. оборачив-ти собств. капитала
Коэф. оборачив-ти привлеченного фин. капитала	с010/(с510 +с610)

Коэффициент оборачиваемости активов отражает скорость оборота всего капитала организации или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Данные таблицы 4 показывают, что в организации медленнее стал совершаться полный цикл обращения, приносящий прибыль, однако в 2012 году намечается тенденция к ускорению.

Коэффициент оборачиваемости запасов показывает, что затоваривание то уменьшается, то увеличивается, а чем меньше затоваривание, тем быстрее можно погасить долги.

Оборачиваемость дебиторской задолженности и время ее обращения почти не меняется, средний промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав продукцию, получило деньги, равен 47 дней. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности имеет тенденцию к снижению, а время ее обращения возрастает и к 2012 году составляет 171 день. Таким образом, можно отметить более быструю оборачиваемость дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, а это означает, что долги дебиторов быстрее превращаются в денежные средства. Соответственно, к тому времени, когда предприятию необходимо расплачиваться с кредиторами, не возникает недостатка денежных средств в обороте.

Устойчивость финансового положения организации и ее деловая активность характеризуются соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. В ООО "Элемент-Трейд" кредиторская задолженность преобладает над дебиторской, но это преобладание сокращается и к 2012 году составляет 0,27 руб. дебиторской задолженности на 1 руб. кредиторской задолженности. Как мы видим, значение этого показателя ниже рекомендуемого, а это может являться фактором, приводящим к низкому уровню ликвидности. Поэтому, несмотря на более высокую оборачиваемость дебиторской задолженности, денежных средств в обороте может все же не хватать для погашения кредиторской задолженности, особенно если и дальше продолжится снижение данного показателя.

Коэффициент оборачиваемости готовой продукции показывает сколько раз в год обращается готовая продукция. Этот показатель колеблется. Оборачиваемость оборотного капитала практически не изменяется в течение изучаемого периода и в 2012 году каждый вид оборотных активов потреблялся и вновь возобновлялся один раза в год. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала отражает активность использования денежных средств. Значение этого показателя снижается, это говорит о бездействии части собственных средств. А скорость оборачиваемости привлеченного капитал наоборот увеличивается.

Подобные документы

Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.01.2015


Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 15.05.2012


Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".

курсовая работа , добавлен 19.06.2011


Определение показателей структуры баланса, экономической эффективности, финансовой устойчивости предприятия как основания для принятия управленческих решений. Система нематериальной мотивации труда работников. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

отчет по практике , добавлен 16.05.2013


дипломная работа , добавлен 25.12.2010


Сущность принятия управленческих решений, их характерные особенности и классификация. Детальная структуризация процесса принятия решений. Логика управленческой деятельности. Опыт принятия управленческих технологий на примере фирмы ЗАО "Внешторгсиб-М".

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Значение анализа внутренней среды для эффективного принятия управленческих решений. Методика и этапы проведения SWOT-анализа организации. Диагностика ресурсного потенциала предприятия (система ценностей). Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы.

курсовая работа , добавлен 26.09.2010


Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".

курсовая работа , добавлен 13.06.2016


Понятие и классификация бизнес-процессов управленческих решений. Применение методов совершенствования бизнес-процесса принятия решений. Анализ наиболее популярных и актуальных управленческих решений, их эффективности и предложенных по ним рекомендаций.

дипломная работа , добавлен 31.03.2018


Процесс принятия управленческих решений. Формирование целей, критериев и ограничений. Swot-анализ деятельности ООО "ОП AN-Security". Построение дерева решений. Задачи и методы многокритериальной оптимизации. Оценка решений с точки зрения траты денег.

Для удобства изучения материала, статью управленческие решения разбиваем на темы:

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению . Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;
2) объективность оценки управленческих решений;
3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;
4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;
5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;
2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

Методы оценки эффективности.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на:

Методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;
методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;
методы выбора эффектов реализации управленческих решений;
методы определения значений критериев;
методы расчета эффектов.
По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:
методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;
методы расчета в процессе выполнения оценки;
методы описаний в процессе оценки.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.

По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.

Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.
По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.

Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.

Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.

Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей и управления производством, специалисты по методологии системного анализа и математики, программисты.

Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.

Определение процедуры и организации оценки экономической эффективности управленческих решений требует ответа на такие вопросы:

Где производится оценка;
когда производится оценка, каков ее процесс;
с помощью каких технических и программных средств производится оценка эффективности.

Учет управленческих решений

В современных условиях хозяйствования в информационном поле организации функционируют три учетные системы, назначение которых – удовлетворение информационных потребностей пользователей бухгалтерской информацией.

На выходе информационной системы организации формируются отчеты:

1) для внешних пользователей бухгалтерской информацией;
2) для целей периодического планирования и контроля;
3) для принятия решений в нестандартных ситуациях и выбора оптимальной политики организации.

Финансовый учет выполняет функции системного бухгалтерского учета, построенного в соответствии с принципами и нормами международных стандартов. Задачей финансового учета является составление , которая может быть использована как внешними, так и внутренними пользователями. При этом внешними пользователями бухгалтерской информацией могут быть владельцы акций и кредиторы (как реальные, так и потенциальные), поставщики, покупатели, представители налоговых служб и т. д.

Управленческий учет является логическим продолжением развития бухгалтерского учета, его эволюцией. Усложнение хозяйственных связей и механизмов рыночных отношений, появление новых инструментов рынка, методов и средств управления хозяйственно-финансовой деятельностью вызвали потребность в дополнительной информации, обеспечивающей успешное функционирование организации в этих условиях. Существенные изменения произошли в технике, технологии и организации производства. Появилось больше разновидностей продукта, способов его изготовления, вариантов их сочетания. Затраты (и во многом результаты деятельности) сейчас зависят не столько от индивидуальных усилий и умений человека, сколько от технического уровня производства, производительности используемых машин и оборудования. Количество вариантов решения возникающих проблем выросло, возросла цена неправильного управленческого решения. Очевидно, что для внутреннего (внутризаводского, внутри-фабричного и т. п.) управления нужна новая система сбора информации для анализа, выбора и обоснования таких решений. Появилась необходимость в переориентации основной цели бухгалтерского учета на удовлетворение внутренних потребностей. Учет разделился на финансовый, налоговый и управленческий. Расширение круга видов деятельности вызвало необходимость в получении дополнительной информации.

Качество управленческих решений

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя или потребителей и обеспечивающих возможность его реализации. Необходим к принятию решения. Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, сроки поставок, цены и т. п.).

На выходе системы - решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата. К компонентам "внешней среды " системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, региона, влияющие на качество управленческого решения.

К этим факторам относятся международная , политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т. д.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы (на вход). Поступление информации обратной связи может быть вызвано и некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением нововведений, ноу-хау и другими факторами.

Процесс принятия управленческого решения включает следующие операции: подготовку к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализацию заданий. Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

Необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение. К параметрам качества управленческого решения относятся:

Показатель энтропии, то есть количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице.
степень риска вложения инвестиций;
вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Риск управленческих решений

(УР) - это комплекс знаний и навыков, позволяющих при условии выполнения бюджета и расписания проекта планировать и реализовывать действия по реагированию на негативные или позитивные события, которые с некоторой долей вероятности могут проявиться в ходе выполнения проекта.

На основании определения свода знаний по управлению проектами (PMBOK PMI) управление состоит из четырех основных компонентов: определение рисков, оценка рисков, разработка мер реагирования на риски и контроль рисков. Определение рисков - процесс, осуществляемый в первую очередь и затем сопровождающий управление проектом до самого его окончания. Для его реализации PMBOK и другие методические пособия по управлению проектами рекомендуют использовать разнообразные методы групповой работы (мозговой штурм, номинальная группа, дельфи), а также анализ подобных проектов из схожих областей с участием внешних или внутренних экспертов компании. Однако логика интегрального управления проектами учит нас, что для определения рисков нужно использовать механизмы, имеющие отношение к другим областям УП. Таким механизмом является структурная декомпозиция работ проекта (СДР), или WBS. Формально она относится к управлению содержанием и границами проекта, но на самом деле активно используется практически во всех остальных областях знаний УП и стала своего рода «визитной карточкой» методологии УП. Действительно, каким еще более логичным образом можно определить с максимальной точностью все возможные работы проекта, связанные с проявлением тех или иных рисковых событий? Как известно, на стадии окончания планирования проекта все работы проекта, определенные с помощью WBS, должны на 95% описывать содержание и границы проекта. Это дает нам шанс с высокой долей вероятности определить все потенциальные «точки проявления риска». Однако WBS - не просто диаграмма, изображенная на бумаге. Это виртуальное отображение ряда собраний с участием заинтересованных лиц проекта, обладающих теми или иными экспертными знаниями о содержании и границах проекта. Таким образом в процессе обсуждения и разработки WBS мы можем с успехом получить большой объем экспертно подтвержденной информации, касающейся рисков проекта. Наконец, сама логически стройная структура WBS дает нам возможность организованного и постепенного рассмотрения всех составных частей проекта на предмет содержащихся в нем потенциальных рисков.

Требования к управленческим решениям

Каковы требования, с помощью которых можно обеспечить высокое качество решения? Можно назвать следующие их признаки: упреждающая разработка решения, целевая программированность, комплексность содержания, обоснованность намечаемых мер, законность, логичность, ясность изложения, гибкость требований к исполнителям, своевременность введения решения в действие, эффективность достижения результата. Все они тесно взаимосвязаны, и потому нарушение любого из них ведет к резкому снижению качества решения, серьезным затруднениям в достижении поставленной цели.

Упреждающая разработка решений. Выражение «руководить - значит предвидеть» означает умение приступать к выработке решений заранее, когда есть время на глубокое их обдумывание и подготовку достаточных средств для реализации. Любое быстро принятое удачное решение всегда является плодом предварительно проведенного обдумывания, основательной подготовки.

К сожалению, предвидение и предусмотрительность проявляются у нас далеко не всегда. Чаще всего решения запаздывают, принимаются в условиях уже начавшихся событий, не оставляющих времени на раздумья и подготовку реализации. Поэтому жизненно необходимым и приоритетным принципом управления должно стать правило действовать на опережение на основе прогнозирования развития ситуации и непрерывного планирования предпринимаемых действий, не допуская обострения существующих проблем.

Опоздание с разработкой решения ведет к тому, что обоснованной программы действий в нужный момент не оказывается, поэтому приходится поступать не лучшим образом.

Работу над большими решениями важно начинать заранее. Здесь требуется обязательное предвидение, упреждение событий, чтобы развитие ситуации не выходило из-под контроля, не заставало врасплох. Следует так организовать работу, чтобы продумывание и подготовка решения шли заранее, принятие решения происходило накануне событий, а реализация начиналась сразу же с наступлением событий.

Целевая программированность решений. Высокое качество решения определяется четкостью его содержания, когда точно определена цель, намечены к эффективному использованию имеющиеся средства и составлена последовательность предпринимаемых действий по ее достижению. В управлении наиболее полным выражением решения выступает целевая программа, которая хорошо ориентирует исполнителей в предстоящей деятельности.

Одним из коренных пороков управления советских времен являлось формально-показушное отношение к подготовке важных решений. Вариант достижения цели обычно недодумывался до конца, до четкого определения последовательности и взаимосвязи предпринимаемых действий, конечных результатов и их возможных последствий. Недостаточное внимание уделялось учету действия неблагоприятных условий, предусмотрению дополнительных затрат и планированию необходимых мероприятий на их преодоление.

Программирование управленческих решений преодолевает это распыление сил и действий исполнителей, концентрирует внимание на механизме достижения общего конечного результата, программной цели - обеспечения высокого населения.

Комплексность содержания решения. Характерной чертой многих принимаемых в управленческой практике решений является фрагментарность намечаемых мероприятий и несвязанность предпринимаемых действий. В работе над крупными решениями обязателен системный подход, рассматривающий решение как систему, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое.

В любой системе складываются тесные связи между составляющими ее элементами, которые порождают дополнительные общесистемные свойства. Системность содержания решения порождает такие свойства, которые значительно повышают его надежность, а также своевременность и эффективность реализации намеченного.

Так, для достижения цели обеспечения высокого качества жизни населения выделяют пять подцелей (подпрограммы), определяющих стратегические направления деятельности государственных и муниципальных органов:

Экономическое направление: производственные, материально-технические, финансовые и другие мероприятия, а главное - обеспечение платежеспособности населения как внутреннего инвестора;
социальное направление: экологические и производственно-бытовые мероприятия, а также достойная оплата труда, обеспечение социальных гарантий и т.д.;
политико-управленческое направление: политико-организационные мероприятия, рационализация управленческих процессов, подготовка и подбор кадров профессионально подготовленных управленцев и т.д.;
правовое направление: обеспечение правовых гарантий гражданам;
интеллектуальное направление: развитие науки, мероприятия информационно-разъяснительного, воспитательного, научно-методического характера и др.

При этом каждая подпрограмма содержит комплекс задач и систему практических мероприятий по достижению общей . В свою очередь мероприятия в программе подразделяются на последовательные, взаимосвязанные и разнообразные операции и действия, выражающиеся в конкретных заданиях конкретным исполнителям (имеющим различные профессии и специальности) с закрепленными за ними обязанностями, правами, полномочиями и ресурсами (организационными, кадровыми, материально-техническими и финансовыми).

Таким образом, комплексное содержание решения представляет собой не просто множество разнонаправленных мероприятий, а цельное их единство и взаимодействие с выделением ведущих и ранжированием других. В производстве, например, комплексное решение охватывает работу не только основных цехов, но также и обеспечивающих подразделений. Так, для надежного решения проблемы общественного транспорта следует заботиться не только об увеличении подвижного состава, но и о состоянии ремонтной базы и путей движения, о социальных проблемах предприятия, связанных с повседневными заботами работников, о подготовке высококвалифицированных кадров и т.д.

Управленческие решения по причине своей высокой сложности и ответственности, разносторонности содержания и дороговизны затрат на реализацию требуют предварительной проверки на прочность с помощью процедур обоснования.

Обоснованность решений. Обоснование решения предполагает определение и указание на то, что оно основано на истинном знании назревших (а не надуманных) потребностей, опирается на необходимые и достаточные средства, учитывает сложившиеся условия ситуации и возможную динамику их изменений, предусматривает использование лучшего варианта действий, имеет необходимые резервы. Оно обеспечивает полезность, выполнимость и эффективность получения нужного результата. Тем самым обоснование решения гарантирует его действительную необходимость и реализуемость, предотвращает его отмену, невыполнение или неполную реализацию.

Глубокая обоснованность решений предполагает и предусмотрение необходимого риска, когда результат не является гарантированным. Правда, любой риск должен быть хорошо просчитан, заранее обеспечен необходимыми резервами. Методология анализа риска дает возможность при принятии решений рассматривать варианты решений с учетом их выгоды, эффективности, затрат на реализацию, степени риска.

Логичность содержания решений. Логичность содержания решения предполагает его внутреннюю и внешнюю взаимоувязку, согласованность с ранее принятыми решениями по вертикали и горизонтали управления.

Внутренняя взаимоувязка означает, что все пункты решения соотносятся друг с другом, вытекают друг из друга, не противоречат друг другу. Этим обеспечивается и соблюдение пропорций содержания решения, когда все его компоненты соответствуют друг другу по своему весу и целевой направленности. Предусмотренные в решении средства должны полностью соответствовать цене разрешаемой проблемы и условиям существующей обстановки, а применяемые способы и последовательность действий должны быть соразмерны удовлетворению данной потребности.

Внешняя взаимоувязка означает, что решение соответствует предыдущим и не противоречит им. Если такое противоречие есть, оно обязательно должно быть оговорено с указанием тех ранее принятых решений, которые должны быть отменены.

К сожалению, множество противоречий присуще даже федеральным законам, когда многие из них не соответствуют друг другу. Более того, в одном законе находятся взаимоисключающие тезисы. Последствия такого брака выливаются в неразбериху и произвол при толковании законов.

Ясность выражений в решениях. К логичности решения близко примыкает и ясность его изложения, которое позволяет избегать разночтений, различного толкования одних и тех же его пунктов.

Туманные формулировки и недоговоренности свидетельствуют либо о непродуманности решения, либо о некомпетентности человека, его принявшего. Нельзя допускать, чтобы по существующим нормативным актам одни и те же действия человека можно было бы трактовать совершенно по-разному.

Особенно важно применять точные и однозначные понятия, давать четкие определения сложным понятиям и устанавливать смысловые связи между словами, по возможности избегать омонимов или оговаривать их понимание, поскольку они имеют одинаковое написание, но сильно различаются по смыслу, что может вводить в заблуждение исполнителей.

Гибкость требований к исполнителям. Решение предполагает эластичность содержания, оптимальное для достижения цели сочетание жесткости и гибкости, предоставление исполнителям в определенных рамках необходимого простора для инициативы и самостоятельности при текущих изменениях обстановки, возможности корректировки некоторых моментов решения при неуклонном соблюдении своевременности и точности его выполнения. Одна лишь жесткость решения означает требование к исполнителям действовать только так и никак иначе, что полностью связывает им руки, не дает возможности для проявления творческой инициативы и находчивости. Жесткой в решении должна быть только содержащаяся в нем цель (если вносятся изменения в цель, то меняется и само решение), процесс же достижения цели должен быть достаточно гибким, учитывать изменения ситуации, конкретные возможности использования средств и потенциала исполнителей.

Своевременность введения решений в действие. Своевременность введения решения в действие означает точный выбор момента его принятия и начала реализации - без опозданий и забегания вперед.

Забегание вперед делает введение решения в действие преждевременным и потому неосуществимым, когда для его реализации еще не возникла необходимость и не созрели соответствующие условия. Опоздание с началом реализации решения делает его ошибочным, а потому ненужным, потерявшим актуальность и даже наносящим вред.

Наиболее полное соблюдение требований к управленческим решениям приводит их к высокому уровню социально-экономической эффективности.

Эффективность решений. Эффективность решения означает выбор такого варианта действий, который ведет к надежному, своевременному и полному достижению намеченного результата при меньших затратах или к получению максимального результата при заданных затратах. Здесь принимается во внимание соотношение намеченного полезного результата и планируемых затрат, полнота отдачи от используемых ресурсов, высокая степень использования возможностей средств для получения намеченного результата при минимуме отрицательных последствий, снижающих его ценность.

Назад | |

Изучение деятельности ООО "Элемент-Трейд". Анализ финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности предприятия. Применение SWOT-анализа для выявления слабых и сильных сторон фирмы. Разработка управленческих решений; оценка их эффективности.

НОУ ВПО Гуманитарный университет

Факультет бизнеса и управления

Курсовая работа

Анализ процесса принятия управленческих решений в организации

(на примере ООО "Элемент-Трейд")

студентки 6 курса, заочного отделения

Беспамятных Ольги Васильевны

Научный руководитель:

д.э.н. Мицек Е. Б.

Екатеринбург 2013 год

Введение

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений в организации

2.3 Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд"

2.4 Оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд"

Заключение

Литература

Приложение

Введение

Актуальность избранной темы исследования обусловлена тем, что деятельность каждого человека основана на принятии решений и всегда это выбор среди множества альтернатив. В процессе работы менеджер вынужден принимать решения ежедневно. Управленческое решение отличается особой ответственностью, т.к. носит общественный характер, затрагивая интересы многих групп людей, поэтому требует особо взвешенного научного подхода. Принятие управленческого решения - это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления в процессе анализа вариантов.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов.

Целью данной курсовой работы является разработка путей совершенствования системы принятия управленческих решений на примере деятельности общества с ограниченной ответственностью "Элемент-Трейд". Поставленная цель обусловливает постановку и последовательное решение следующих задач:

Изучение теоретических основ принятия решений в управлении и методики оценки эффективности процесса принятия решений.

Исследование системы принятия решений в обществе с ограниченной ответственностью "Элемент-Трейд" и оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии.

Разработка путей совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд".

В процессе разработки мероприятия по совершенствованию процесса принятия решений предложено: изменение схемы принятия решений, изменение схемы документооборота.

В теоретической части рассматривается сущность и значение процесса принятия решения, этапы процесса принятия управленческих решений в организации, методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений. В аналитической части приведена общая характеристика объекта исследования (рассматриваются динамика основных экономических показателей, проведен SWOT-анализ процесса принятия управленческого решения в ООО "Элемент-трейд"). В проектной части представлены методы совершенствования процесса принятия управленческих решений для каждого из этапов этого процесса.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту, управлению организацией и управленческим решениям.

Исходной базой анализа процесса принятия решений в ООО "Элемент-Трейд": данные статистики, данные бухгалтерского учета, приказы, нормативная документация.

Объектом исследования является коммерческое предприятия общество с ограниченной ответственностью "Элемент-Трейд". Основной деятельностью исследуемого предприятия является розничная торговля (продажа продуктов питания, хозяйственных товаров).

Предметом исследования в данной работе является процесс принятия управленческих решений в данной организации.

Теоретико-методологической основой для написания данной курсовой работы послужили труды следующих отечественных авторов: Пироговой Е. В., Ивасенко А. Г., Злобина, Н. В., Лысов О. Е. и других, а также зарубежных авторов: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Для написания работы применялись следующие методы исследования: метод системного и комплексного подхода, системного анализа, элементного анализа, наблюдения и др.

Поставленная цель, задачи, предмет и объект исследования предопределили логику изложения и структуру данной курсовой работы, состоящую из введения, трех глав и заключения. Курсовая работа изложена на 59 листах машинописного текста, содержит 4 рисунка, 14 таблиц, 1 приложение.

В первой главе "Теоретические основы процесса принятия управленческих решений" рассмотрены сущность и значение управленческих решений, этапы процесса принятия управленческих решений в организации, методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений.

Во второй главе "Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" проведен анализ финансового состояния ООО "Элемент-Трейд", а также анализ процесса принятия управленческих решений в ООО Элемент-Трейд и оценка эффективности этого процесса.

В третьей главе "Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" предложены способы совершенствования процесса принятия управленческих решений.

В заключении приводятся основные выводы по проведенному исследованию.

Глава 1. Теоретические основы организации методов принятия управленческих решений

1.1 Сущность и значение управленческих решений

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное место в структуре управленческой деятельности, т.к. именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.

Управленческие решения отличает:

Цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных интересов и потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Масштаб и последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) -- реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями, опытом и навыками и занимающий соответствующую должность, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно сказать, что управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, т.к. содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять сущность решений.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу. Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющая, координирующая и мотивирующая.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении и законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Управленческие решения служат составной частью любой функции процесса управления и пронизывают всю управленческую деятельность - от формулировки цели до момента ее достижения. Решение - основной продукт труда менеджера. От эффективности управленческих решений зависит успех дела. Поэтому каждое управленческое решение должно быть научно обосновано и своевременно принято, соответствовать ситуации и законодательным актам, отвечать объективным условиям развития предприятий, обеспечивать наиболее полное достижение поставленной цели и рациональное использование ресурсов.

Как правило, некоторые из принятых решений оказывается неисполнимы. Происходит это по разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, отсутствия сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По сути отмеченное говорит о недостатках в управленческой деятельности, которые приводят к серьезным экономическим и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективе). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл. Схема этого процесса представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема цикла управления

Это показывает, что всякое управление реализует последовательность трех основных этапов:

· определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);

· вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);

· реализует его (реализация решения).

Управленческое решение формулируется как:

Продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

Выбор определенного курса действий из возможных вариантов; выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

Выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Таким образом, управленческое решение связано с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Реализуются решения в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д.

Управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления.

Разработка эффективных решений - основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Недостатки в управленческой деятельности приводят к серьезным экономическим и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективе). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

1.2 Этапы процесса принятия управленческих решений в организации

Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, a определенная последовательность решений и их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру.

Процесс управления состоит из повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы.

Самая простая схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, представленная на рисунке 2, отражающая его основные стадии и порядок их следования.

Рис. 2. Процесс принятия управленческого решения

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой является расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы - сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели называют критериями выбора.

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение, внести предложения, замечания.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность -- не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля -- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Нельзя также забывать, что все элементы деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Итак, процесс управления состоит из повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций.

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля -- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

1.3 Методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений

Принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, организации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления. Эффективность управленческих решений - основная характеристика принимаемых решений, которая определяется качеством решения, его влиянием на улучшение деятельности, а также эмоциональным согласием с ним исполнителей. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна.

Необходимо отметить, что для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных руководителей. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта.

Задача определения эффективности управленческих решений представляет собой наиболее сложную и спорную проблему управления. Нельзя изолированно рассматривать эффективность управленческого решения и его реализацию. Это связано с тем, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений зависит как от качества самих решений, так и от качества их осуществления.

Под эффективностью понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления), а также эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Рисунок 3. Схема расчетов по оценке эффективности управления

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующая формула:

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много, среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

Степень выполнения заказов потребителей;

Доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

Своевременность выполнения заказа;

Полнота выполнения заказа;

Оказание дополнительных услуг;

Послепродажный сервис и др.

Обобщающий показатель экономической эффективности управления в узком смысле рассчитывается следующим способом:

Частные показатели:

Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия;

Доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;

Нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

Доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива,

Количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Так можно оценить результативность работы аппарата управления в целом, а также конкретные решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений.

Кроме того, учитываются и рассматриваются три группы показателей (критериев), характеризующих:

Затраты времени (оперативность процесса);

Затраты ресурсов и экономический результат (ресурсоемкость и результативность процесса);

Степень достижения целей (целевые эффекты).

Оперативность процесса управления (осуществления стратегических изменений). Характеризуется динамикой показателей затрат времени на выполнение системных функций организации.

В зависимости от конфигурации системы управления часть функций в ее подсистемах с точки зрения времени могут выполняться последовательно (т. е. обусловливать друг друга), а часть - параллельно (независимо). Но в любом случае стремление к сокращению трудоемкости операций по всем подразделениям положительно скажется на эффективности управления, его гибкости и маневренности.

Т - показатель трудоемкости выполнения управленческих функций,

Ср - численность работников на тех или иных должностных позициях:

Fэф - эффективный фонд рабочего времени соответствующего календарного периода.

Итак, уменьшение трудоемкости управленческой операции снижает необходимость в трудовых ресурсах. Это в свою очередь снизит потребность в финансовых ресурсах (в виде заработной платы, сопутствующих отчислений, управленческих и социальных накладных расходов), материальных ресурсах (в виде оборудования, вспомогательных материалов, инвентаря, площадей, энергии), информационных ресурсах (в виде объемов поступающей и исходящей информации). Зная удельные нормативы на эти ресурсы, примерные расценки на них, можно путем калькуляции определить первую (уменьшаемую) составляющую расчета эффекта прямой экономии времени.

Одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, поэтому основной критерий эффективности решения - отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых методов оценки эффективности решения является метод "затраты-прибыль", при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат, где под "прибылью" понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. К таким критериям могут быть отнесены как объективные показатели, например потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например социальная значимость проекта, имидж фирмы и т. п.

Эффективность управленческого решения можно разделить по уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Система количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов осуществляет управление эффективностью управленческого решения. Важная особенность управленческого решения как продукции управленческой деятельности - его нематериальная сущность.

Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Таким образом, эффективность управленческих решений - основная характеристика принимаемых решений, которая определяется качеством решения, его влиянием на улучшение деятельности, а также эмоциональным согласием с ним исполнителей. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна.

Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т. д.

Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами.

Значения величин, входящих в формулу, можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей позволяет сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд"

2.1 Общая характеристика ООО "Элемент-Трейд"

"Элемент - Трейд" является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес общества: г. Екатеринбург ул. Щербакова, 4. Почтовый адрес ООО "Элемент-Трейд": г. Екатеринбург Сибирский тракт 12 строение 5. Сфера деятельности общества согласно учредительным документам:

· розничная торговля продуктами питания;

· розничная торговля промышленными товарами;

· розничная торговля алкогольными, слабоалкогольными и безалкогольными напитками и соками;

· розничная торговля табачными изделиями;

· розничная торговля замороженными продуктами;

· розничная торговля кормами для животных;

· производство готовых к употреблению продуктов.

Первая "Монетка" в Екатеринбурге появилась весной 2001 года. Тогда было открыто два магазина: один -- формата Cash & Carry, другой - универсам эконом-класса. Сеть была основана компанией R-Modul (специализация: торговля сигаретами, шоколадом, кондитерскими изделиями). К 2003 году магазинов было 6. В 2004 году магазин "Монетка" появился в Тюмени, Н. Тагиле. В 2005 году магазины торговой сети появились в Уфе и Челябинске. 2006 год - открыты магазины в Кургане, а также появились 3 новых супермаркета. Открытие 100-го мазина произошло в 2007 году. Также торговая сеть начала работу в Ханты-Мансийском АО и появился первый магазин в Москве. С 2008 года начинает работу собственный распределительный центр. Теперь поставщикам уже не надо развозить товар по магазинам маленькими партиями. Весь товар принимает распределительный центр, затем развозит по магазинам сети. В 2010 году магазинов уже 200, а в 2011 году торговая сеть вышла в Сибирский федеральный округ. В 2012 году магазинов 400. По состоянию на июль 2013 года в составе торговой сети 500 магазинов.

Торговая сеть "Монетка" сегодня - один из лидеров Екатеринбурга и Уральского региона (универсамов и дискаунтеров). Магазины ТС "Монетка" действуют в Челябинской, Тюменской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; Республике Башкортостан; в Пермском крае; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 2.

Руководящая должность принадлежит генеральному директору - одному из учредителей Общества. Он выполняет следующие функции:

· распоряжение имуществом фирмы,

· устанавливает штатное расписание,

· открывает расчетные и иные счета,

· издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников,

· определяет структуру аппарата управления, численность, квалификацию и штатный состав,

· нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников компании,

· подписывает договора с партнерами.

В приложении 2 представлена не полная структура организации, директора магазинов подчиняются региональному управляющему соответствующего региона. У каждого директора магазина есть два заместителя: по торговому залу и по складу, которым подчиняются соответственно администраторы торгового зала и работники склада. У каждого отдела в магазине (молочный, промышленный, кондитерский и т.д) есть администратор, которому подчиняются продавцы соответствующего отдела, кассиры подчиняются старшему кассиру.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Прежде всего, необходимо проанализировать бухгалтерский баланс ООО "Элемент - Трейд", представленный в приложении 1.

Имущество предприятия увеличилось с 2008 по 2012 гг. Произошло это за счет увеличения стоимости внеоборотных активов, которые увеличились преимущественно за счет увеличения стоимости основных средств и незавершенного строительства. В составе оборотных активов произошли следующие изменения: запасы снизились к 2012г после некоторого увеличения в 2009 г; дебиторская задолженность имеет тенденцию к сокращению. Положительная динамика характерна для краткосрочных финансовых вложений, а величина денежных средств колеблется в течение всего изучаемого периода.

В целом же величина оборотных активов сокращается.

Источники образования имущества организации за рассмотренный период также увеличились. При этом доля собственных средств не изменилась, хотя нераспределенная прибыль увеличилась в 1,5 раза. Немного сократились долгосрочные обязательства, но в то же время увеличились краткосрочные займы.

Величина займов и кредитов уменьшается, но увеличивается доля кредиторской задолженности, преимущественно за счет увеличения задолженность перед поставщиками и подрядчиками.

Результаты анализа отчета о прибылях и убытках ООО "Элемент - Трейд" отражены в таблице 1.

Таблица 1

Отчет о прибылях и убытках

	Абсолютные показатели, тыс. руб.
1. Выручка от реализации
2. Себестоимость проданных товаров
3. Валовая прибыль
4. Коммерч. расходы
5. Управленческие расходы
6. Прибыль / убыток от реализации
Прочие доходы и расходы 7. Проценты к получению
8. Проценты к уплате
9. Прочие доходы
10. Прочие расходы
11. Прибыль/убыток до налогообложения
12. Отложенные налог. активы
13. Отложенные налог. обязат-ва
14. Текущий налог на прибыль
15. Чистая прибыль / убыток

Из таблицы видно, что величина прибыли ООО "Элемент - Трейд" колеблется, но все же растет в 2012 году, это происходит за счет увеличения валовой прибыли. Однако растут управленческие расходы, поэтому величина прибыли от реализации растет не настолько значительно, как валовая прибыль. На рост чистой прибыли положительно влияет увеличение прочих доходов.

Расчет показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 2.

Таблица 2

Показатели финансовой устойчивости

Показатель							Оптим. значение
Коэффициент автономии (фин. независимости)
Коэффициент заемного капитала	1- (с490/с700)
Коэффициент фин. зависимости	(с590+с690 - с640-с650) /с490
Коэффициент фин. устойчивости	(с490+с590) / с700
Коэффициент финансирования	с490/ (с590+с690)
Коэффициент обеспеченности собств. средствами	(с490-с190) /с290
Коэффициент маневренности	(с490-190+с510) / с490
Коэффициент структуры долгосрочных вложений

Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиции его платежеспособности и финансовой стабильности развития. Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства. Данную группу показателей еще называют показателями структуры капитала и платежеспособности либо коэффициентами управления источниками средств.

Данные таблицы показывают, что коэффициент автономии после некоторого снижения к 2010 году, затем повышается, почти до прежнего уровня, однако все время остается ниже оптимального значения. Это говорит о том что, активы предприятия сформированы преимущественно за счет заемного капитала, и предприятие не обладает достаточной независимостью и возможностями для проведения независимой финансовой политики.

Коэффициент финансовой зависимости показывает величину привлеченных средств на 1 руб. собственных. Значительных изменений этого показателя не происходит и в 2012 на один рубль собственного капитала предприятие привлекло 3 рубля 62 копейки. А значит, как уже было отмечено, велика зависимость данного предприятия от внешних источников.

Зависимость от заемных средств подтверждает также значение коэффициента финансирования собственным капиталом заемного.

Коэффициент маневренности собственных средств показывает, способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников. На данном предприятии этот показатель падает, таким образом, способность пополнять оборотные средства за счет собственных становится все ниже.

Приведенные в таблице 3 коэффициенты характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов или какого-либо их вида. Они показывают, какой объем выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в процессе деятельности предприятия.

Таблица 3

Показатели деловой активности

Показатель							Оптим. значение
Коэф. оборачив-ти активов							тенденция к ускорению
Коэф. оборачив-ти запасов							тенденция к ускорению
Фондоотдача
Коэф. оборачив-ти деб. задолженности	с010/(с230 +с240)
Время обращения деб. задолженности	365*(с230+с240)/
Коэф. оборачив-ти кредит. задолженности
Время обращения кредит. задолженности
Коэф. соотн-я деб. и кредит. задолженности	(с230+ с240)/с620
Коэф. оборачиваемости готовой продукции
Коэф. оборачив-ти оборотного капитала							тенденция к ускорению
Коэф. оборачив-ти собств. капитала
Коэф. оборачив-ти привлеченного фин. капитала	с010/(с510 +с610)

Коэффициент оборачиваемости активов отражает скорость оборота всего капитала организации или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Данные таблицы 4 показывают, что в организации медленнее стал совершаться полный цикл обращения, приносящий прибыль, однако в 2012 году намечается тенденция к ускорению.

Коэффициент оборачиваемости запасов показывает, что затоваривание то уменьшается, то увеличивается, а чем меньше затоваривание, тем быстрее можно погасить долги.

Оборачиваемость дебиторской задолженности и время ее обращения почти не меняется, средний промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав продукцию, получило деньги, равен 47 дней. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности имеет тенденцию к снижению, а время ее обращения возрастает и к 2012 году составляет 171 день. Таким образом, можно отметить более быструю оборачиваемость дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, а это означает, что долги дебиторов быстрее превращаются в денежные средства. Соответственно, к тому времени, когда предприятию необходимо расплачиваться с кредиторами, не возникает недостатка денежных средств в обороте.

Устойчивость финансового положения организации и ее деловая активность характеризуются соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. В ООО "Элемент-Трейд" кредиторская задолженность преобладает над дебиторской, но это преобладание сокращается и к 2012 году составляет 0,27 руб. дебиторской задолженности на 1 руб. кредиторской задолженности. Как мы видим, значение этого показателя ниже рекомендуемого, а это может являться фактором, приводящим к низкому уровню ликвидности. Поэтому, несмотря на более высокую оборачиваемость дебиторской задолженности, денежных средств в обороте может все же не хватать для погашения кредиторской задолженности, особенно если и дальше продолжится снижение данного показателя.

Коэффициент оборачиваемости готовой продукции показывает сколько раз в год обращается готовая продукция. Этот показатель колеблется. Оборачиваемость оборотного капитала практически не изменяется в течение изучаемого периода и в 2012 году каждый вид оборотных активов потреблялся и вновь возобновлялся один раза в год. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала отражает активность использования денежных средств. Значение этого показателя снижается, это говорит о бездействии части собственных средств. А скорость оборачиваемости привлеченного капитал наоборот увеличивается.

Подобные документы

Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.01.2015


Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 15.05.2012


Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".

курсовая работа , добавлен 19.06.2011


Определение показателей структуры баланса, экономической эффективности, финансовой устойчивости предприятия как основания для принятия управленческих решений. Система нематериальной мотивации труда работников. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

отчет по практике , добавлен 16.05.2013


дипломная работа , добавлен 25.12.2010


Сущность принятия управленческих решений, их характерные особенности и классификация. Детальная структуризация процесса принятия решений. Логика управленческой деятельности. Опыт принятия управленческих технологий на примере фирмы ЗАО "Внешторгсиб-М".

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Значение анализа внутренней среды для эффективного принятия управленческих решений. Методика и этапы проведения SWOT-анализа организации. Диагностика ресурсного потенциала предприятия (система ценностей). Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы.

курсовая работа , добавлен 26.09.2010


Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".

курсовая работа , добавлен 13.06.2016


Процесс принятия управленческих решений. Формирование целей, критериев и ограничений. Swot-анализ деятельности ООО "ОП AN-Security". Построение дерева решений. Задачи и методы многокритериальной оптимизации. Оценка решений с точки зрения траты денег.

курсовая работа , добавлен 12.06.2013


Сущность и процедура процесса принятия решений. Краткая классификация управленческих решений. Модели управления запасами. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, конфликта и неопределенности. Модель ограниченной рациональности.