• Подготовка документов (Договор и приложения) между учреждением и централизованной бухгалтерией для оформления передачи учетной функции от учреждения в централизованную бухгалтерию (ЦБ) и разграничения ответственности сторон;

• Маршрут процесса и контроль исполнения всех этапов приема учреждения в централизованную бухгалтерию;

Объединение сотрудников ЦБ в рабочие группы, закрепление обслуживаемых учреждений за группами;

Автоматизированное формирование карт и графиков ведения учета и формирования отчетности учреждений с учетом вида учреждения (казенное, бюджетное или автономное), налоговых режимов и объектов налогообложения;

Автоматизированное формирование задач по ведению учета учреждений сотрудникам рабочих групп с учетом норм времени и «крайних дат» календаря учета;

Автоматическое распределение задач между сотрудниками на основании их ролей, участия в рабочих группах с учетом периодов отсутствия (отпуска, больничные и т.п.);

Учет рабочего времени сотрудников, аналитические отчеты по трудозатратам на ведение учета клиентов;

Анализ выполнения задач по ведению учета клиентов;

Бесшовная интеграция с «1С:Документооборот 8» для взаимодействия с обслуживаемыми учреждениями;

Автоматический переход в приложения учреждений "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3 из форм учреждения, форм задачи и форм «1С:Документооборот 8»;

Сводные отчеты по приложениям учреждений (ЛБО, ОС, ФОТ, множество других параметров) с возможностью самостоятельного внедрения отчетов, без изменения конфигурации;

Проведение технологического анализа ведения учета в базах учреждений "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3, получение статистических данных по ошибкам ведения учета и их критичности.

Использование конфигурации "1С:Общий центр обслуживания. Централизованная бухгалтерия КОРП" в сочетании с «облачной» технологией 1CFresh предоставляет для органов государственной исполнительной власти следующие преимущества:

• Оптимизация бюджета

Существенно сокращаются затраты на содержание штата и оплату годовой поддержки и обновлений ПО.

• Увеличение производительности

Учет и подготовка отчетности ведутся по автоматически формируемым картам и графикам. Загрузка равномерно распределяется на сотрудников Общего центра обслуживания. Нормы времени на операции и отчеты о трудозатратах позволяют объективно оценить производительность сотрудников.

• Ускорение анализа сводных данных

Данные хранятся в одном «облаке», так что можно легко получить и проанализировать сводную информацию по всем учреждениям по множеству показателей в режиме реального времени (без предварительной выгрузки-загрузки данных).

• Упрощение контроля нагрузки

При отпусках или больничных сотрудников программа сама перераспределяет задачи на их коллег. Задачи не будут забыты или потеряны.

• Сокращение количества ошибок

Адресация задач на сотрудников исключает ошибки типа «забыл», «не сделал вовремя». Руководитель рабочей группы по ведению учета (главбух) может в любой момент прямо из программы получить сводный отчет по качеству ведения учета в приложениях "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред. 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3 учреждений, обслуживаемых его группой.

• Обеспечение надежности

Централизованное хранение данных с использованием современных СУБД и средств мониторинга обеспечивает отказоустойчивость и надежность системы.

13:17 07.11.2016

Михаил Гусев, заместитель генерального директора АО «БОСС. Кадровые системы», - о преимуществах платформы «БОСС-Кадровик» для предприятий, вставших на путь строительства и эксплуатации общего центра обслуживания.

Термину «общий центр обслуживания» (ОЦО) уже много лет. Что, с вашей точки зрения, в него вкладывают сегодня и будут вкладывать завтра?

Гусев М.А. Как правило, под термином «общий центр обслуживания» понимают модель бизнеса, при которой типовые оперативные функции предприятий передаются в специализированный общий центр. Такая модель напоминает отчасти аутсорсинг (вывод непрофильных функций в специализированную компанию) с одной лишь разницей: общие центры обслуживания создаются и контролируются самой компанией. Чаще всего на аутсорсинг выводятся финансовое, ИТ-, транспортное и логистическое обслуживание. Большинство крупных российских холдингов образованы путем слияния или поглощения. Им присуща территориальная разбросанность входящих в их состав предприятий. Чем больше вспомогательных служб находится в составе бизнеса, тем сложнее система управления и взаимосвязи между основными и вспомогательными подразделениями. И чем крупнее масштаб холдинга, тем в большей степени в нем дублируются одни и те же непрофильные функции и тем целесообразнее сосредоточить выполнение этих функций в одной структуре, поскольку это ведет как к повышению качества выполнения работ, так и к экономии ресурсов. Создание ОЦО является уже устойчивым трендом на российском рынке. Общие центры обслуживания помогают обеспечить бизнесу прозрачность и попутно сократить издержки на его обслуживание. Еще несколько лет назад при обсуждении связанных с ОЦО проблем больше всего говорили о централизации. Сегодня спорят о методах повышения эффективности. Однако будущее ОЦО - за многофункциональностью. В первое время большинство центров брали на себя в основном только финансовые функции: бухгалтерский и налоговый учет.

С чего началась эра ОЦО для вашей компании? Каков был первый проект, где вы реализовали потенциал вашего программного продукта именно для целей такой трансформации бизнес-процессов заказчика?

Гусев М.А. Ряд компаний шли впереди многих и первым делом стремились создать единые расчетные центры (ЕРЦ) по расчету заработной платы. Примером практического применения этого подхода является проект построения единого расчетного центра компании «Росгосстрах». В качестве информационной основы построения ЕРЦ была выбрана наша система управления персоналом «БОСС-Кадровик». И было это уже почти десять лет назад.

Справка: «Росгосстрах» - российская группа страховых компаний, созданная 10 февраля 1992 года. Компания стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем «Росгосстраха». Группа является крупнейшей по масштабам (присутствию в регионах), собранным страховым премиям, активам и резервам страховой организацией в России. На протяжении многих лет занимает первое место по объемам собираемой страховой премии в стране. Относится к категории системообразующих российских страховых компаний.

Основными целями создания ЕРЦ в рамках модели ОЦО являлись не только построение единой автоматизированной системы расчета заработной платы и учета персонала, но и снижение издержек за счет централизации учетной функции, повышение прозрачности ведения учета и оперативности получения информации, создание эффективных средств формирования отчетности.

Собственники бизнеса приняли решение организовывать ЕРЦ в Рязани. Создание единого расчетного центра в Рязани было технически и организационно сложным проектом, предполагавшим формирование единой базы данных по кадрам и зарплате с обслуживанием ее сотрудниками центрального офиса и расчетного центра. Достаточно сказать, что на сегодня база данных «Росгосстраха» - одна из самых крупных в России, она содержит почти сто миллионов записей в таблице лицевых счетов и более миллиона записей о сотрудниках. В системе сегодня работают более 650 пользователей. Мы вместе с «Росгосстрахом» были во многом первопроходцами в этом новом деле. Еще раз подчеркну: это был чрезвычайно сложный проект, и именно организационную часть с блеском «вытащил» заказчик. Это был пример слаженного взаимодействия топ-менеджмента c руководителями различного звена и проектным офисом. Проект был рискованным: заказчик не знал, как поведет себя программная система при столь значительных нагрузках в реальности. «БОСС-Кадровик» на тот момент, хотя и проходил нагрузочные тестирования, еще нигде в конфигурации ЕРЦ на единой базе данных не использовался. Реальный эксперимент показал блестящий результат. Сейчас, кстати, в ЕРЦ занято не более 50 человек - они осуществляют расчет заработной платы для всего холдинга. Вот такая оптимизация, которая стала возможной в том числе за счет отличных потребительских свойств ИТ-платформы. Сотрудники региональных служб ведут кадровый учет самостоятельно: они имеют возможность подключаться непосредственно к базе данных для получения всей необходимой информации. С передачей центру функции расчета заработной платы, для большинства региональных подразделений «Росгосстраха» этот процесс максимально упростился, и сегодня его можно сравнить с отправкой или получением электронной почты. Регионы теперь могут уделять больше внимания вопросам, которые действительно важны для развития бизнеса, так как в центре есть все необходимые ресурсы: оборудованный по корпоративным стандартам офис, современная технологическая база, профессиональные кадры, - для того чтобы справиться с любыми проблемами в области расчета заработной платы. Данное решение - уникальный проект по созданию столь глобального многофункционального ЕРЦ общероссийского масштаба.

Как я знаю, со времен первого проекта создания ЕРЦ вам много где довелось поработать в этом русле. Однако ОЦО, как вы сами подчеркивали, значительно шире ЕРЦ. Какие тенденции имеют место в сегодняшней действительности именно в вашей сфере деятельности?

Гусев М.А. Что мы наблюдаем сегодня? Это постоянное усложнение деятельности ОЦО с точки зрения информационных систем и технологий, новых задач, поступающих от управляющей организации, меняющихся требований бизнеса. Это увеличение значимости персонала. Настало время вплотную взяться и за систематизацию работы HR-служб! Однако создание в рамках ОЦО общих центров кадрового обслуживания доступно еще далеко не всем холдингам. И проблема здесь скорее именно в технологиях автоматизации HR-процессов, чем в нежелании предприятий перейти к следующему шагу развития ОЦО. При этом трудности перевода HR-процессов в ОЦО лежат на поверхности. Непрерывность и работоспособность HR-процессов на предприятиях холдинга невозможны без прямого общения работника и представителя работодателя в рамках этого HR-процесса в месте дислокации конкретного предприятия. Простая ликвидация кадровой службы (представителя работодателя) предприятия холдинга ведет к разрыву цепочки HR-процесса. Решение этой проблемы - предоставление доступа всем субъектам управления к информационной системе, или реализация парадигмы активного участника процесса, то есть это идея активного Interaction-Service. Если мы автоматизируем управление HR-процессами, то мы обязаны допускать в качестве участников (пользователей ИТ-системы) не только представителей HR- и смежных служб управления, но и всех рядовых сотрудников и руководящих должностных лиц любой категории. В рамках процесса все задействованные в нем сотрудники, линейные руководители, специалисты кадровой службы и даже топ-менеджмент взаимодействуют в электронном виде внутри кадровой информационной системы посредством контура взаимодействия сотрудников (Employees Interaction Services, EIS), интегрированного в общую HR-систему. Кадровая служба не загружена функцией единого оператора данных, все участники процесса - полноценные операторы в рамках своих прав. Функциями кадровой службы становятся, скорее, надзор за процессом и корректировка при необходимости. Более того, помимо одушевленных действующих лиц, сама кадровая информационная система становится участником процесса. Система выполняет роботизированные действия по запрограммированным правилам (сценарии вмешательства в процесс) по мере наступления запрограммированных условий.

В качестве примеров HR-процессов, где доминирует взаимодействие, можно назвать планирование и контроль отпусков, командировок, обучения, производственных задач, компенсаций, а также оценка сотрудников на соответствие, адаптация новых сотрудников и прохождение испытательного срока, опросы и анкетирование, различные HR-программы, мероприятия и многое другое.

Только на базе ИТ-платформы, которая поддерживает такие сервисы взаимодействия, можно замахиваться на создание передового кадрового ОЦО.

Есть ли уже в вашей практике реальный результат - работающий центр кадрового обслуживания на базе вашей платформы?

Справка: Группа «СИБУР» является крупнейшей в России интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией. «СИБУР» - диверсифицированный холдинг, выпускает продукты на 26 производственных площадках, общая численность сотрудников группы превышает 27 тыс. человек.

Гусев М.А. Предваряя ответ на ваш вопрос, сразу скажу: мало иметь «правильную» ИТ-платформу для создания кадрового ОЦО - нужно уметь правильно «пилить» сами бизнес-процессы, ведь здесь происходит глубинное разделение функций в процессах. Если можно так сказать - зачастую просто «расчленение» в рамках процесса. Видя цель, все это надо уметь понять, нарисовать, убрать коллизии и заставить работать. Это под силу только хорошим методологам самого холдинга, и такие специалисты, к нашему счастью, оказались у нашего заказчика - крупнейшего нефтехимического холдинга России «СИБУР». А наличие в системе «БОСС-Кадровик» нужного базового функционала позволило компании «СИБУР» в рамках своей концепции ОЦО не только реализовать ЕРЦ, но и выстроить эффективно работающий общий центр кадрового обслуживания.

Именно в стенах «СИБУР-ЦОБ» (Нижний Новгород) была решена задача создания полноценного кадрового ОЦО, в который были переданы функции, не требующие принятия решений, такие, как администрирование системы льгот, социальные отношения, оценка персонала, обучение и развитие, подбор персонала, кадровое администрирование.

Сегодня «СИБУР» - значимый клиент в списке наших корпоративных пользователей и по масштабу (в системе сегодня работают более 1000 пользователей), и по эффективности использования наших технологий автоматизации ОЦО.

Справка: Эффективность создания ОЦО подтверждена реальными цифрами, озвученными представителями самой компании «СИБУР» на 7-й практической конференции «Общие центры обслуживания и аутсорсинг бизнес-процессов»:

. Снижение численности персонала, потенциал для оптимизации: централизация функций в бухгалтерском ОЦО позволила сократить численность финансовой службы на 30%; централизация функций в кадровом ОЦО позволит сократить численность HR-службы на 25%.

. Снижение затрат на персонал: унификация видов оплат, оснований для выплат и применение единой методологии в части налогообложения позволили снизить выплаты персоналу за счет прибыли на 90%; автоматизация алгоритма расчета премии позволила получить экономию премиального фонда в размере 5-10% за счет увеличения точности расчетов.

. Снижение затрат на внедрение единой информационной системы: экономия бюджета проекта при тиражировании единой фиксированной конфигурации системы «БОСС-Кадровик» составила 45%, так как переход осуществлен «автоматически» и не потребовал дополнительных затрат предприятий на доработку своих систем.

. Снижение затрат на сопровождение единой информационной системы: создание единого центра методологической экспертизы и администрирования системы позволило снизить затраты на доработку и изменение настроек системы на 30%; централизация позволила снизить затраты на поддержку системы на 20%.

Реализация концепции кадрового ОЦО способствовала трансформации роли HR - от администрирования кадровых процессов к стратегическому бизнес-партнерству. Сегодня HR-служба холдинга - это команда профессионалов, бизнес-партнер для менеджмента, занимающийся развитием кадрового потенциала, повышением результативности персонала, разработкой и внедрением политик и процедур в области управления персоналом.

Давайте резюмируем: какие преимущества несет «БОСС-Кадровик» предприятиям, вставшим на путь строительства и эксплуатации ОЦО?

Гусев М.А. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что общий центр обслуживания в России уже превратился в рыночный стандарт. Можно говорить о трансформации его в модель интегрированной сервисной организации, фокус которой смещается с транзакционных услуг на стратегические задачи бизнеса. ОЦО на базе системы «БОСС-Кадровик» - это организационная модель, при которой часть значимых, но непрофильных бизнес-процессов компании, таких как расчет заработной платы, кадровый документооборот, движение персонала, управление затратами на персонал, сосредоточивается на отдельном предприятии (в подразделении), имеющем такую организационную структуру и систему управления, которые способствуют повышению эффективности, снижению затрат и улучшению качества услуг для внутренних потребителей - подразделений компании. Создание многофункционального ОЦО с использованием системы «БОСС-Кадровик» имеет ряд преимуществ:

• решение проблем, связанных с географической удаленностью, разницей в часовых поясах, доступностью квалифицированных кадров финансовых служб и служб по работе с персоналом в разных регионах страны, путем инвариантного выбора места дислокации ОЦО и его подразделений;
• сокращение центров учета и расчетов с персоналом посредством стандартизации бизнес-процесса управления персоналом и исключения «лишних и дублирующих» бизнес-процессов, повышение эффективности процессов учета и отчетности по персоналу;
• достоверная и оперативно обновляемая информация для руководства и акционеров компании по персоналу, ФОТ, затратам на персонал всего холдинга;
• максимально быстрая интеграция новых предприятий в уже действующую технологическую и управленческую иерархию компании при расширении бизнеса;
• обеспечение сервисов взаимодействия в HR-процессах;
• низкие затраты времени и ресурсов при переходе к новым технологиям и лучшей практике использования системы «БОСС-Кадровик» в архитектуре ОЦО.

О компании «БОСС. Кадровые системы»:

Компания «БОСС. Кадровые системы» является разработчиком и правообладателем российской информационно-аналитической системы управления персоналом «БОСС-Кадровик». Важнейшим направлением деятельности компании и ее ключевой компетенцией является создание корпоративных систем управления персоналом на базе флагманского продукта «БОСС-Кадровик» для крупных территориально распределенных холдингов и обеспечение создания единых расчетных центров в рамках общих центров обслуживания. Продукты компании внесены в Единый реестр российских программ для ЭВМ и баз данных. Подробная информация на официальном сайте компании: www.boss.ru .

Пока в ОЦО выведены только процессы управления трудовыми отношениями: кадровое администрирование, организационный менеджмент, планирование и учет рабочего времени, а также процесс управления эффективностью деятельности (администрирование постановки и оценки КПЭ и оценки РЕКОРД). В дальнейшем в ОЦО перейдут процессы управления совокупным вознаграждением, процессы администрирования обучения, а также социальная политика.

Цель создания ОЦО по УП – повышение эффективности и снижение затрат на функцию по управлению персоналом. В ОЦО переводятся транзакционные рутинные операции, такие как прием, проверка, подготовка и выдача документов, работа в целевых ИТ-системах, благодаря чему у кадровых служб предприятий освобождается время для решения стратегически важных задач – развития персонала, повышения производительности, разработки мер по повышению вовлеченности и др.

«На обслуживание восьми предприятий общей численностью 13275 человек в ОЦО выделено 28 специалистов. В то время как стандарт комплектования обычной кадровой службы – 12 специалистов на 1000 работников. Конечно, на предприятиях остались службы персонала и кадровые администраторы, но даже с учетом этого, экономия ресурсов значительна. Достичь ее получается за счет специализации сотрудников ОЦО на определенных операциях, благодаря чему транзакционную работу они выполняют быстро и качественно,

– комментирует Светлана Крюкова, заместитель генерального директора по управлению персоналом ЗАО «Гринатом».

После перевода в ОЦО адресатами обращений по вопросам персонала для сотрудников предприятий становится кадровый администратор и с 22 мая 2013 года - Контактный центр. Кадровый администратор – как правило, бывший сотрудник службы управления персоналом предприятия – собирает подписи сотрудников на приказах и иных документах, выдает копии документов, справки, банковские карты, пенсионные свидетельства и другие документы, оформляет приемы и переводы сотрудников. Контактный центр будет консультировать работников по кадровым вопросам, принимать заявки на выдачу справок и копий документов.

«На обслуживании в ОЦО мы не так давно, но результат уже заметен – процессы подготовки документов значительно ускорились. То, что раньше оформлялось за день, теперь делается за час. Например, недавно нам нужно было перевести в новые подразделения 800 сотрудников, и ОЦО справился со всеми бумажками за два дня, – комментирует Олег Карпенко, заместитель директора по управлению персоналом Ленинградской АЭС. – Также перевод в ОЦО подтолкнул нас к пересмотру и оптимизации собственного документооборота. Какие-то документы мы упразднили за ненадобностью, какие-то трансформировали согласно универсальному шаблону».

К 2015 году на обслуживании в ОЦО по управлению персоналом планируется перевести 105 организаций отрасли.

1 Июня, 2017

Общие центры обслуживания (ОЦО, англ Shared Service Center) – это специально создаваемые бизнес-единицы внутри холдинговой структуры, которые консолидируют административно-управленческие функции (бухгалтерский учет, работу с персоналом, закупки, IT), тем самым повышая эффективность всей организации.

Лия Пекленкова

Заместитель Генерального директора Россия и СНГ

Первые ОЦО появились в США более 20 лет назад, в России – более 10 лет назад. Сейчас в мире функционируют тысячи ОЦО, как мультинациональные, так и региональные. Данный способ оптимизации бизнес-процессов доказал свою эффективность и стремительно развивается на всех континентах, используя лучшие практики индустрии и тиражируя их на все подразделения компании.

SSON, крупнейшее в мире объединение профессионалов в области ОЦО и аутсорсинга, провело исследование, в котором приняли участие более 500 компаний-владельцев ОЦО.

Вот что удалось выяснить: 22% ОЦО расположены в Северной Америке, 15% в юго-восточной Азии, 13% в Австралии и Новой Зеландии, 10% в Индии, 10% в Великобритании, 10% в Западной Европе, 8% в Центральной и Восточной Европе, 5% в Африке, 4% в странах Латинской Америки и 4% в Китае. При этом большинство из них (39%) успешно функционируют уже более 10 лет. 58% ОЦО выполняют все функции самостоятельно, 12% обращаются к аутсорсинг-провайдерам и 30% используют гибридную модель.

Интеркомп создал свой первый Общий Центр Обслуживания в 2008 году. Сегодня в ОЦО Интеркомп обслуживаются более 800 клиентов. По нашему опыту, большинство компаний в России и СНГ пока что предпочитают модель аутсорсинга, передавая во внешний ОЦО часть своих бизнес-процессов. Однако мы видим, что интерес к созданию собственных ОЦО растет.

Модели сотрудничества с Интеркомп

Какие процессы передают в ОЦО

Большинство исследований сходятся во мнении, какие именно функции компании чаще всего передают в ОЦО. SSON перечисляет финансовые функции (27%), HR (15%) и IT (5%). При этом 36% ОЦО во всем мире являются мультифункциональными, консолидируя в себе целый ряд бизнес-процессов. Их выводы подтверждают данные от E&Y и Deloitte, крупнейших мировых аудиторов.

Процессы внутри основных функций, чаще всего передаваемых в ОЦО:

Преимущества ОЦО

Традиционно, среди основных преимуществ ОЦО называют:

По данным SSON, 79% владельцев ОЦО подтверждают, что ОЦО резко сокращают затраты. Однако основной тренд последних лет заключается в том, что компании рассматривают ОЦО не просто как способ экономии, но и источник дополнительных преимуществ для бизнеса.

75% респондентов отмечают добавочную стоимость в качестве ключевого преимущества использования ОЦО.

Безусловно, оценка эффективности и цели, которые ставит перед собой компания, зависят от уровня зрелости ОЦО. Компании, концентрирующиеся на добавленной стоимости, прошли все стадии от передачи в ОЦО транзакционных операций до создания ИБС – интегрированного бизнес-сервиса, сфокусированного на создании бизнес-партнерства с клиентами за счет инновационного и креативного подхода к оказанию услуг.

В 2016 году более 500 компаний-владельцев ОЦО, ответили на вопрос, какие тренды окажут наибольшее влияние на создание добавочной стоимости общими центрами обслуживания. На первых строчках оказались непрерывные улучшения бизнес-процессов, аналитика данных и операционная гибкость.

Одним из важных аспектов достижения организационных целей является способность различных заинтересованных сторон объединяться и взаимодействовать. Фрагментированное владение процессом никому не помогает. Ключевыми преимуществами для любой организации, которая реализовала централизацию учетно-административных функций, является способность вести непрерывное совершенствование, повышать эффективность и стандартизацию. Благодаря тому, что региональные офисы становятся все более и более осведомленными о деятельности своих коллег, а штаб-квартиры получают оперативную обратную связь из регионов, существование GPO (Group Policy Object) означает радикально растущую способность сотрудничать и использовать преимущества друг друга.

Сегодня лучшие в своем классе компании не ставят перед своими ОЦО в качестве основной цели снижение расходов. Только 6% компаний в качестве ключевого KPI указывают сокращение FTE (Full -Time Employee) за счет автоматизации и централизации процессов. Вместо этого они оценивают ОЦО/ИБС по показателям повышения эффективности, создания добавочной стоимости, возможностям увеличить объем оказываемых услуг без роста затрат.

Драйверы изменений

Ключевые драйверы для развития ОЦО следующие:

Драйвер №1: Люди

Первоначальная модель ОЦО зависела от централизации и автоматизации многих служб, в результате чего транзакционные операции со временем были либо переданы на аутсорсинг, либо устранены, а оставшаяся работа требует более клиентоориентированного, основанного на знаниях, подхода. По мере развития ОЦО мы видим, что «soft skills» навыки, такие как решение проблем и лидерство, становятся все более популярными.

В 2017 году главными приоритетами являются развитие COE (center of excellence) и повышение квалификации персонала. Тенденция заключается в том, что можно и нужно развивать дополнительные навыки существующего персонала.

Драйвер №2: Аналитика данных

Аналитика данных стала настоящей звездой года: только 10% владельцев ОЦО не прибегают к максимальному использованию аналитики данных, что значительно лучше показателя прошлого года. Однако, большинство практиков по-прежнему используют аналитику прежде всего как средство контроля затрат, а не получения доходов.

Драйвер №3: Автоматизация и внедрение современных технологий

Цифровой рынок охватил весь мир, и то, что впервые было названо технологичным, теперь стало автоматизированным. За технологиями – будущее. Основными драйверами производительности являются люди, процессы и технологии.

Драйвер №4: Пересмотр определения «ценности»

Многие компании пересмотрели понимание «ценности ОЦО». Традиционно главной ценностью и целью построения ОЦО являлось снижение затрат и повышение эффективности.

Параллельно и, учитывая новые возможности по сбору аналитики, многие компании начали признавать, что роль ОЦО в поддержке развития вспомогательных услуг при выходе на новые рынки, а также учет ценной аналитической информации – не менее важна. В этом отношении понятие «ценности» с «рубля» переходит на более широкое и менее осязаемое понятие «услуга».

Драйвер №5: Новая модель ОЦО - интегрированный бизнес сервис (ИБС)

Модель ОЦО неизбежно меняется. Реализованные ранее модели ОЦО ставили перед собой 2 задачи – централизация и стандартизация. Но сегодня, учитывая стремительные изменения и развитие технологии, модель ОЦО претерпевает трансформацию.

Новая модель ОЦО более технологична и ориентирована на клиента, фокусируется на знаниях и методологии, как на итоговом результате. В этом году почти четверть респондентов охарактеризовали свою модель ОЦО как интегрированный бизнес сервис (ИБС). ИБС обеспечивает высокий уровень удовлетворенности заказчиков, позволяет создавать новые услуги и приносит добавленную стоимость бизнесу. ИБС также характеризуется ярко выраженным делением на экспертные и транзакционные операции.

Россия идет в ногу со временем, интерес к созданию и развитию ОЦО в России и СНГ растет с каждым годом, а наработанная методология успешно тиражируется. Согласно исследованию EY в 2016 г., более трети из 100 крупнейших компаний в России уже внедрили ОЦО.

Российские компании в основном создают многофункциональные центры обслуживания, которые объединяют в себе такие функции, как бухгалтерия, казначейство, управление персоналом, ИТ и закупки. ОЦО международных компаний в России в основном представлены как монофункциональные.

Что такое ОЦО?

Модель общего центра финансового обслуживания (ОЦО или FSSC - Finance Shared Services Center или просто СЦ - сервис-центр), применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос и в России. Крупным российским предприятиям новая схема ведения бизнеса позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной. Суть решения (модели) ОЦО заключается в передаче типовых оперативных функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру с тем, чтобы бизнес-единицы компании могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

В чем преимущества модели ОЦО?

Руководство и акционеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам). Таким образом, крупный бизнес, в который, как правило, вовлечено множество юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.

Экономия за счет:

• ведения всех учетных функций компании единым образом,
• централизованной обработки больших объемов информации,
• проведения операций более технологичным способом, в том числе, за счет их параллельного выполнения,
• использования на различных стадиях обработки информации профессионалов требуемого уровня

позволит компании – владельцу крупного бизнеса ощутимо снизить свои совокупные издержки на бухгалтерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, управление персоналом и т.д.

При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий технология ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании.

Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОЦО.

Опыт создания ОЦО в России

Сегодня о результатах внедрения модели ОЦО можно судить уже и по опыту ряда компаний, ведущих свой бизнес в России.

Примером практического применения этого решения является, например, проект построения Общего центра обслуживания для всех добывающих (upstream), перерабатывающих (downstream), сервисных (OFS) и сбытовых (marketing) предприятий нефтяного холдинга ТНК-BP. Пилотный проект был запущен для upstream и OFS предприятий Нижневартовского региона (см. рисунок). Впоследствии успешные результаты этого пилотного проекта послужили базой для создания типового решения для его использования во всех остальных региональных бизнес-единицах нефтяного холдинга.

С учетом стратегии развития вертикально-интегрированной нефтяной компании целями создания ОЦО явились:

• снижение издержек за счет централизации учетной функции,
• прозрачность ведения учетной функции,
• автоматизированное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательством РФ, требованиями единого плана счетов и корпоративными учетными принципами (ЕПС и КУП) ТНК-BP,
• автоматизация и централизация управления движением и хранением ТМЦ,
• повышение оперативности получения информации о фактах хозяйственной деятельности на основе механизмов представления информации в требуемых аналитических срезах,
• создание эффективных средств формирования отчетности.

Основными вехами проекта реализации пилотной модели ОЦО в ОАО ТНК в 2001-2003г.г. и, в дальнейшем, ОАО ТНК-BP, стали:

1. Реструктуризация ОАО «Нижневартовскнефтегаз» с выделением upstream и OFS предприятий.
2. Разработка ЕПС и КУП ОАО «ТНК».
3. Создание функциональной модели ОЦО.
4. Создание юридического лица, осуществляющего функцию общего центра финансового обслуживания - ООО «ТНК Бизнессервис».
5. Реализация проекта автоматизации ОЦО (Нижневартовский регион) в рамках бухгалтерского и налогового учета, а также учета движения ТМЦ.
6. Создание типового ИТ-решения для upstream предприятий ОАО «ТНК» на базе системы SAP R/3 и OFS предприятий ОАО «ТНК» на базе системы «ПАРУС-Предприятие 8».

В дальнейшем развитие ОЦО в ОАО «ТНК-ВР» (2004 – н.в.) происходило следующим образом:

1. Создание филиалов ОЦО ООО «ТНК Бизнессервис» в г.г. Москва, Бузулук, Нягань, Рязань, Орск, Тюмень, Новосибирск, Саратов.
2. Создание Региональных Центров Сервисных Услуг (РЦСУ), осуществляющих централизованную OFS-функцию, в Нижневартовске, Нягани, Бузулуке.
3. Создание Региональных Технических Центров (РТЦ), осуществляющих централизованную ИТ-функцию, в том числе, для обеспечения технологической поддержки функционирования ОЦО.
4. Создание типового ИТ-решения для downstream предприятий ОАО «ТНК-BP» (ОАО «Рязанская НПК» и ОАО «Орский НПЗ») на базе программного продукта «ПАРУС-Предприятие 8» (Оракл).
5. Создание типового ИТ-решения для marketing предприятий ОАО «ТНК-BP» на базе программного продукта «1C: Предприятие».
6. Внедрение соответствующих типовых ИТ-решений в региональных филиалах ООО «ТНК-ВP Бизнессервис».
7. Начало глобального проекта GFT (General Finance Template), реализующего единую учетную функцию в рамках всего Холдинга ОАО «ТНК-ВР».

По некоторым оценкам, после введения ОЦО уровень общекорпоративных затрат крупной компании на учетную функцию сокращается на 15% и более. Кроме того, использование модели ОЦО позволяет отчасти решить и чисто российские проблемы. Например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, также является хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы. Если компания концентрирует в общем центре бухгалтерскую службу, у нее появляется возможность параллельно решить задачу эффективного применения информационных технологий для автоматизации учёта.

Основные вопросы, возникающие при внедрении ОЦО

1. Какие функции целесообразно предавать в ОЦО?

Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: операции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество типовых действий; необходимость стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для самостоятельного выполнения функции в нескольких бизнес-единицах.

Примерами таких процессов: управление финансами и бухгалтерский учет; управление платежами; управление персоналом; материально-техническое обеспечение; управление продажами, поддержка бизнеса информационными технологиями.

2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?

Модель ОЦО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО.

3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?

Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса, сквозного электронного документооборота). Повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Если новая система предназначена для ОЦО, а у предприятий на местах остается лишь функция ввода информации, то внедрение и дальнейшая поддержка такого решения обойдется компании дешевле, чем внедрение полной системы на всех предприятиях.

Особенности процесса организации ОЦО

Основные влияющие факторы при разработке модели ОЦО применительно к конкретной компании:

1. распределение обязанностей (бизнес-процессов) между ОЦО и предприятиями;
2. организационно-функциональная структура ОЦО;
3. выбранная ИТ-платформа и информационная инфраструктура;
4. уровень развития персонала и корпоративной культуры;
5. территориально-географическая структура организации.

С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т. д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести то, что работа по развитию центра и передаче ему новых функций может идти постепенно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и долгосрочной стратегии развития.

Технико-экономическое обоснование создания ОЦО.

Совершенно очевидно, что, как для любого планируемого системного изменения организации бизнеса, внедрению модели ОЦО в компании должны предшествовать детальные оценка и анализ потенциальной экономической эффективности подобных преобразований. То есть, в том или ином виде должно быть выполнено (и выполняется на практике всегда, даже если не оформляется особым образом) технико-экономическое обоснование применения модели ОЦО.

В процессе анализа эффективности и технико-экономического обоснования целесообразности построения ОЦО:

• детально формулируются бизнес-цели создания ОЦО,
• фиксируются основные ожидания от создания ОЦО,
• анализируется оптимальность функциональной организации и текущая стоимость функционирования (затраты) подразделений, рассматриваемых в качестве будущих элементов ОЦО,
• формулируется и утверждается перечень конкретных функций, которые могут быть переданы в ОЦО,
• фиксируется перечень услуг, которые ОЦО призван оказывать подразделениям компании в случае его создания,
• проектируется плановая организационная структура (штатное расписание) ОЦО,
• составляется план мероприятий, необходимых для построения и «запуска» ОЦО, анализируется их стоимость, включая необходимые капитальные вложения,
• формулируются и анализируются принципы будущего финансирования услуг, оказываемых ОЦО,
• измеряется потенциальная стоимость функционирования (затраты) спроектированной организационно-функциональной структуры ОЦО,
• выполняется сравнение стоимостей функционирования структур «до» и «после» создания ОЦО.

Документооборот ОЦО

Как и для любой организационной структуры, тем более, ориентированной на повышение экономической эффективности и/или прибыльности, для общего центра обслуживания важнейшим системообразующим фактором является качество организации внутреннего (между подразделениями ОЦО) и «внешнего» (между ОЦО и обслуживаемыми им бизнес-единицами) документооборота.

Поэтому неотъемлемым элементом «типового» плана мероприятий, необходимых для построения и «запуска» ОЦО в корпорации, является разработка руководящих документов:

• порядка и графика внутреннего документооборота ОЦО,
• общих принципов взаимодействия, а также порядка и графика документооборота между ОЦО и обслуживаемыми бизнес-единицами,
• порядка и графика перехода от существующих (до «запуска» ОЦО) правил документооборота по выделяемым в ОЦО функциям к новым, запланированным к реализации в модели ОЦО.

При этом все упомянутые выше документы разрабатываются, исходя из предпосылок максимально возможной централизации целевого перечня функций внутри организационно-функциональной структуры ОЦО.

Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦО

Учитывая тот факт, что по сути своей операционной деятельности ОЦО является полноценной бизнес-единицей, призванной через эффективность собственной организации повысить эффективность бизнеса в целом, результаты деятельности ОЦО и их динамику во времени целесообразно оценивать по традиционной методике расчета ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ, Key Performance Indicators - KPI).

При этом, исходя из того факта, что принципы финансирования ОЦО базируются на объеме и качестве оказывамых им бизнес-подразделениям корпорации операционных услуг, основные КПЭ ОЦО реализуют функцию контроля и повышения экономической («рентабельности») эффективности соответствующих типов операций, как-то: сканирование первичных документов, ввод первичных документов в базу данных информационной системы, отработка документов в учёте и т.д.

Такая «пооперационная» эффективность ОЦО, в основном, определяется трудовыми и временнЫми затратами сотрудников на исполнение типовых операций. К этим объективным факторам и привязывается, в общем, случае, система КПЭ деятельности ОЦО.

Фактически, «пооперационный» анализ эффективности ОЦО позволяет измерить, спрогнозировать и управлять эффективностью деятельности, а также связать системы мотивации и стимулирования персонала ОЦО с синергетическим эффектом функционирования всей организационной структуры в целом.

Учёт и нормирование операций ОЦО

Привязка целевых показателей эффективности ОЦО как организационно-функциональной структуры к организации работы непосредственных исполнителей (сотрудников ОЦО) на рабочих местах достигается через анализ и нормирование временнЫх показателей исполнения типовых операций для каждой организационно-функциональной единицы (исполнителя), а также последующий контроль выполнения заданных норм.

Для выстраивания такой системы контроля и управления осуществляются:

• выбор методики оценки времени выполнения функций,
• оценка фактического времени выполнения функций, планируемых к переводу в ОЦО, с помощью выбранной методики,
• определение показателей эффективности (ПЭ) выполнения функций на рабочих местах и описание алгоритмов вычисления этих показателей,
• разработка системы «привязки» системы вознаграждения исполнителей на местах к системе КПЭ.

Таким образом, тщательность и завершенность проработки работающих связей между показателями эффективности ОЦО и системой мотивации и стимулирования персонала ОЦО является ключевым фактором успешности внедрения модели ОЦО в корпорации.

Анализ и снижение трудоёмкости учётных процессов ОЦО

Одной из наиболее весомых составляющих, определяющих себестоимость услуг, оказываемых Общим Центром Обслуживания своим «клиентам», является трудоёмкость учётных процессов (процедур, операций), выполняемых специалистами ОЦО в интересах предприятий/подразделений, обслуживаемых ОЦО. Попыткам реально оценить и минимизировать эту существенную составляющую себестоимости услуг ОЦО в настоящее время посвящены усилия руководителей многих Общих Центров Обслуживания.

Подход компании Pba Consult к решению задачи достоверной оценки трудоёмкости учётных операций, выполняемых специалистами ОЦО, в отличие от традиционных методов, позволяет:

• вовлечь в процесс сбора статистических данных о трудоёмкости процесса максимальное количество сотрудников ОЦО, обеспечив достаточную базу для качественного статистического анализа,
• провести исследование трудоёмкостей всей совокупности учётных процессов ОЦО в сжатые сроки, захватив при этом и периоды наибольшей активности сотрудников (так называемые «пиковые», например, моменты закрытия учётного периода или подготовки фискальной отчётности),
• организовать процесс регистрации первичных статистических данных максимально удобно для участников измерений и с помощью наиболее привычного им инструментария,
• организовать защиту и хранение собранных статистических данных таким образом, чтобы исключить «подгонку» фактических результатов под «желаемые».

Применяемые экспертами Pba Consult методика и автоматизированная технология сбора и оценки данных о трудоёмкости учётных процессов Общего Центра Обслуживания дают возможность:

• собрать значительный массив достоверных статистических данных, позволяющий делать действительно объективные выводы о реальной трудоёмкости учётных процессов ОЦО,
• выработать критерии, позволяющие исключить явно ошибочные результаты измерений и их влияние на итоговую статистику,
• выявить на базе собранной статистики группу учётных процессов со значительно завышенными нормативами их выполнения,
• обучить методике измерений и оперативно вовлечь в процесс десятки и сотни специалистов в ОЦО, собрать данные в короткие сроки, обеспечив высокую степень успешности выполнения своей функции по сбору данных каждым участником.

Собранные статистические данные о трудоёмкости учетных процессов могут в дальнейшем использоваться Руководством Общего Центра Обслуживания при расчёте соответствующих нормативов деятельности (KPI) ОЦО.

Практическая проблематика процесса перехода компании на модель ОЦО

Не секрет, что проект перехода любой компании на схему работы в модели Общего Центра Обслуживания (причем не только в части финансовых процессов, но в части процессов управления персоналом, закупками и т.д.) сам по себе является масштабной и глубокой перестройкой сложившихся в компании внутренних процессов, влечёт за собой не только изменение функциональных ролей, но часто и физическое географическое перемещение сотрудников, в большинстве случаев порождая различные формы сопротивления устоявшейся организационно-функциональной структуры происходящим изменениям, и, таким образом, ставя перед проектом создания ОЦО значительное число различных по своей природе проблем.

Основными типовыми проблемами проектов создания ОЦО являются:

1. сложность (а иногда и объективная невозможность) полноценного учёта всех интересов сотрудников подразделений (или предприятий) компании, преобразуемых в «клиентов» будущего ОЦО. Предельно рациональный подход, присущий всем проектам реформирования, преследующим цели снижения издержек и стоимости внутренних процессов организации, порождает у сотрудников реформируемых предприятий осознанные опасения, как непредсказуемости, так и возможности ухудшения их сложившегося организационно-функционального положения после перехода к новой модели управления процессами. К сожалению, наибольший эффект в решении такого рода проблем даёт жёсткость подхода к управлению изменениями и твёрдая приверженность результату проекта, как его наивысшему приоритету,
2. различия в оценках оптимальности построения и уровня потенциальных рисков будущей организационно-функциональной и процессной моделей «связки» «ОЦО – клиенты ОЦО», приводящие к существенным задержкам процесса внедрения изменений из-за необходимости сложного и глубокого обсуждения и согласования деталей будущей модели в целях максимально возможного устранения имеющихся на этот счёт противоречий. Наиболее типичным примером подобных противоречий является «вечный» спор о «границе» между зонами функциональной ответственности ОЦО и «клиентов ОЦО» за участки отдельных учётных процессов, необходимости наличия (или отсутствия) и функциональности «фронт-офисов» на предприятиях, являющихся «клиентами ОЦО», формах и регламентах информационного обмена между ОЦО и «клиентами». Именно эти существенные детали взаимодействия в рамках целевой модели согласуются и фиксируются в SLA (Service Level Agreement, Соглашение о составе и условиях оказания услуг), юридически регулирующих будущее оперативное взаимодействие ОЦО и обслуживаемых им подразделений,
3. объективная сложность определения и согласования сторонами SLA такого ключевого показателя ОЦО, как стоимость оказываемых им услуг. Не секрет, что объективная оценка себестоимости учётных процедур, выполняемых специалистами ОЦО для «клиентов», обычно затруднена в силу слабой заинтересованности каждого отдельного исполнителя в повышении собственной производительности труда и, как следствие, недостаточности или отсутствия у менеджмента оснований для внедрения более высоких целевых показателей эффективности в целях снижения издержек ОЦО. Объективная оценка трудоёмкости учётных процессов ОЦО становится возможной посредством проведения независимых изменений времен протекания отдельных учётных операций и последующего независимого анализа полученных данных с целью выявления и пересмотра завышенных без достаточных оснований операционных нормативов, лежащих в основе калькуляции общей нормативной трудоёмкости и её себестоимости,
4. опыт подсказывает, что успешность перехода на процессную модель ОЦО во многом определяется готовностью и совершенством имеющихся в распоряжении компании информационных технологий полноценно поддерживать целевую модель. Таким образом, трудно переоценить важность наличия и максимально эффективного использования современных софтверных, аппаратных и коммуникационных инструментов и технологий в модели ОЦО. «Отставание» в этом вопросе от лучших рыночных мировых практик и подходов привносит в проект создания ОЦО большие проблемы, и не только связанные со сроками реализации проекта, но и объективно ограничивающие будущие целевые показатели эффективности вновь создаваемой бизнес-модели. Имеющиеся сегодня на рынке как «глобальные» (ERP-, docflow- платформы), так и «нишевые» («точечные», эффективно дополняющие «глобальные») решения уже содержат в себе лучшие международные практики процессного управления, грамотное использование которых позволяет получить максимальный эффект от такого сложного проекта изменений, которым является переход к модели ОЦО,
5. наконец, значимой, объективной, и часто очень трудноразрешимой проблемой реализации проекта внедрения модели ОЦО является социальный аспект процесса реформирования. Не секрет, что переход к новой целевой организационно-функциональной и процессной структуре часто требует от сотрудников реформируемых предприятий и подразделений не только кардинального изменения их привычных функциональных ролей, но и, случается, необходимости их физического перемещения с привычного рабочего места, причем иногда не просто в другое производственное помещение, а и в другой регион. В большинстве случаев не все специалисты корпорации, деятельность которых затрагивает подобный масштабный процесс реформирования, соглашаются на подобные серьезные изменения в собственной жизни, поэтому именно мастерство менеджмента проекта внедрения ОЦО должно помочь компании не только сохранить всех ценных и квалифицированных специалистов, но и организовать их совместную работу в новой «модели будущего» наиболее рациональным и эффективным способом.

Профессиональные услуги Pba Consult для ОЦО

Практический опыт выполнения Pba Consult работ в нескольких проектах создания и развития успешных ОЦО российских компаний позволяет нашим квалифицированным экспертам оказывать