Типовые стратегии развития. Типовые стратегии Типовые стратегии и выбор стратегии организации

Формирование стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Процесс формирования стратегии предприятия включает:

§ формирование общей, базисной стратегии;
§ формирование конкурентной стратегии;
§ определение функциональных стратегий.

Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Стратегия наступления (наступательная стратегия) (offensive strategy) - предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) компания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; 4) фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации. Разновидностями стратегии наступления могут быть следущие стратегии:

Стратегия «накопления боевого снаряжения»

Фирма готовит атаку на внешние рынки, занимает выжидательную позицию и отрабатывает «военную технологию» на освоенном внутреннем рынке. Она проводит тщательное изучение предпринимательской среды зарубежного рынка, его конъюнктуры, специфики запросов потребителей, готовит соответствующие кадры и т.д.

Стратегия «завоевания плацдарма»

Фирма начинает подготовительное проникновение на рынок интересующей ее страны. Приобретает сбытовые сети, складские помещения, проводит сбор первичной информации, создает совместные предприятия и т.д. В ряде случаев фирма приближается к интересующему ее рынку путем проникновения на рынки близлежащих стран или отрабатывает методы проникновения на рынках со схожими условиями работы, но с меньшей степенью конкуренции.

Стратегия «фронтального штурма», или атаки

Предполагается взламывание границ труднодоступных рынков с активной конкуренцией и использование жестких методов рыночной борьбы. Для реализации этой стратегии требуются значительные средства и соблюдение для рынка проникновения условия, чтобы он не придерживался жесткой оборонительной стратегии со стороны фирмы-конкурента.

Стратегия «тиски», или окружения

Фирма предпринимает атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступе к рынкам основных конкурентов. Такая стратегия предусматривает высокий уровень интернационализации деятельности фирмы.

Стратегия «грабли»

Фирма предпринимает активные наступательные и агрессивные рыночные действия на рынках основных конкурентов, отбирая у них практически все основные сегменты. Эту стратегию можно назвать стратегией мирового лидерства, она является распространенной для ведущих международных компаний мира.

Стратегии обороны

Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы максимально затруднить вход новых конкурентов и предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка. Цель жесткой обороны -- удержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить то конкурентное преимущество, которым обладает компания. К конкретным оборонительным действиям относятся:

Попытки поднять ставки в конкурентной борьбе для соперников и потенциальных конкурентов путем увеличения затрат на рекламу, повышения уровня обслуживания потребителей или расходов на научные исследования и разработки.

Выпуск дополнительных видов продукции с характеристиками, которыми обладает или может обладать продукция конкурентов.

Повышение степени индивидуализации обслуживания потребителей и внедрение других «излишеств», усиливающих приверженность потребителей и осложняющих или делающих более дорогим переключение потребителя на продукцию конкурентов.

Расширение номенклатуры продукции, закрывающее возможные свободные ниши для проникновения конкурентов.

Удержание разумных цен и сохранение привлекательного качества.

Создание новых производственных мощностей с опережением потребностей рынка для блокирования потенциальной экспансии на рынок более мелких конкурентов.

Инвестирование, достаточное для сохранения конкурентоспособности по затратам и обеспечения технологического лидерства.

* Патентование перспективных альтернативных технологий.
* Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками и дистрибьюторами.

Стратегия укрепления и обороны больше всего подходит компаниям, которые уже достигли доминирующего положения и не желают рисковать, навлекая на себя антимонопольные санкции. Она также хорошо подходит к ситуациям, когда компания хочет извлечь максимальную выгоду, с точки зрения прибылей и потоков денежных средств, из достигнутого ею положения, потому что перспективы роста отрасли невелики или потому что дальнейшее увеличение доли рынка не принесет таких прибылей, за которые стоило бы бороться. Однако подобная стратегия всегда предполагает рост, не отстающий от роста отрасли в целом (для предотвращения сокращения рыночной доли), и требует достаточного реинвестирования капитала в бизнес для защиты способности лидера к конкуренции.

Стратегия фокусирования (концентрация)

Третья базовая стратегия -- фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.

Стратегия ликвидации, иными словами, банкротство - это последняя и крайняя из мер. Если руководство предприятия видит, что расходы значительно превышают доходы, растут долги, а никакие предпринимаемые меры вообще не оказывают влияния на результат или влияют очень слабо, то рациональнее самостоятельно принять решение о закрытии предприятия и ждать официального объявления о банкротстве.

В этом случае можно сделать попытку продать предприятие по остаточной стоимости, чтобы свести свои потери к минимуму.

Акционеры предприятия, как правило, пытаются избежать полной ликвидации путем смены руководящего состава, сменой направления деятельности, реструктуризацией, увеличением продаж или даже усиленной рекламой. Если ничего не помогло, остается ликвидация.

Примеров стратегий сокращения в повседневной жизни существует великое множество: это отмена выпуска привычных товаров и продуктов, банкротство различных предприятий, закрытие магазина, который находится рядом с домом, и т.п.

Сейчас стало модным бравировать словом «стратегия». Куда не посмотри, везде вставляют этот термин. Причём, также как и с или организации многие теоретики и/или практики от бизнеса дают свои трактовки.

Так, где же стандарт? Где не просто сухое определение, а определение с содержанием? Не размышления на тему: «стратегия это так, а ещё может и так, есть мнение что так и т.п…»? Давайте разбираться:

Понятие стратегии

Изначально, понятие «стратегия» пришло к нам из Древней Греции. А первое письменное упоминание о стратегии появилось в трактате «Военное искусство» Сунь — цзы, который датирован V в. до н. э. После, термин «стратегия» встречался у Цезаря и Макиавелли, но, опять же, в военных целях. Только лишь в 20-ом веке этот термин стали применять к организациям.

Рассмотрим его варианты. Для начала, обратимся к стандартам ISO – системе менеджмента качества, а точнее к их терминологии:

1. Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели.

и второе определение

2. Стратегия - логически структурированный план или метод достижения целей, особенно на длительный период времени.

Однако есть размышления Генри Минтцберга на эту тему.

По его мнению, стратегия может выглядеть как
План;
Принцип поведения;
Позиция;
Перспектива;
Маневр.

Такое количество форм обусловлено его (Генри Минтцберга) изучением темы стратегии и выделением , согласно которым, действительно, стратегия не может быть признана чем — то одним. Попробуем свести все обозначения Минтцберга в одно определение:

Стратегия — это план, основывающийся на принципах поведения, сделанный с точки зрения позиции и перспективы, предусматривающий маневр.

Вот ещё размышление от классика стратегического менеджмента А. Чандлера:

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей

Можно добавлять ещё и ещё. Однако остановимся на этом объёме и постараемся понять эти определения, а также вывести своё.

Как видим, почти во всех этих формулировках фигурируют размышления, что стратегия это цели и план. Наша практика подтверждает такие выводы.

Из собственного опыта мы дали следующие характеристики стратегии:
— Стратегия организации должна основываться на видении, о котором мы писали ранее;
— Стратегия организации должна содержать цели этой организации на длительный период времени (от 4 лет);
— Стратегия организации должна содержать план мероприятий, за счёт выполнения которых будут достигнуты цели;
— Стратегия должна иметь документарную форму, потому как любые размышления в голове, так и останутся лишь мыслями пока они не будут изложены на бумаге.

А теперь, сведём всю информацию воедино. Получается, что:

Стратегия организации — это план по достижению долгосрочных целей, основанный на видении и закреплённый в документе.
ПКФ «Стратего»

По-нашему мнению, документ «стратегия организации», содержит в себе всего две части:
1. Цели с их или, так называемое, дерево целей;
2. План мероприятий с задачами по достижению этих целей.

Вопрос целей и целеполагания – это тема для отдельной статьи. Понятия, которые в ней будут раскрыты: - виды целей; - (SMART и прочие); - целеполагание; - .

Отметим, помимо целей и плана мероприятий в документ часто добавляют экономический анализ и прогнозы, миссию, ценности, видение. С примерами стратегий можно ознакомиться ниже.

Примеры стратегий

Для образца можно скачать

А вот образец проекта стратегии некоммерческой организации – « ». Тут стоит отметить, что у некоммерческих структур, может быть ряд особенностей, но что бы кто ни говорил, суть остаётся для всех одна и та же: для бизнеса, для общественных организаций.

Ранее мы публиковали материалы о .

Выводы по статье

Среди множества взглядов и рассуждений мы предложили практическое видение вопроса.
Не надо стремиться к таким объёмным трудам, которые представлены в образцах, это всё-таки стратегии публичных компаний, акции которых торгуются на бирже. Но одно можно сказать точно – стратегия – это единственный драйвер для роста и развития бизнеса любых размеров, особенно для малого.
Процесс стратегического планирования абсолютно непредсказуем, можно неделю мучиться и пытаться выдать, что ни будь полезное и не достичь желаемого, а потом за пару часов сделать огромный объём работы. Проектировать будущее, прокладывать предполагаемые маршруты развития — довольно сложно. Всегда нужно помнить, что предопределяет жизнь вашей организации завтра.

Литература
1. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим, М.: Дело, 2010;
2. Сунь-цзы. Искусство войны / перевод: Конрад Н.И., М.: Центрполиграф, 2011;
3. Брюс Альстранд, Генри Минцберг, Жозеф Лампель. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / серия: Сколково – М.: Альпина Паблишер, 2013;
4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. - СПб.: Питер, 2005;
5. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру / перевод: Ирина Матвеева — М.: Альпина Паблишер, 2012;
6. Материалы International Organization for Standardization, с сайта iso.org

Обсуждение: 6 комментариев

Единая стратегия для всего предприятия - вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие.

Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.

Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.

интересует стратегия компании

Стратегия -это совокупность системных мероприятий, ведущих к усилению конкурентоспособности компании.
Стратегия, в первую очередь, должна отвечать за наращивание жизнеспособности.
Цели могут быть ложными, планы фантазийными, а сохранение жизнеспособности позволит компании не слететь с дороги, даже если она двинулась в блудняк
Сколько банкротов имели отличную (дорогую) стратегию

Название	Назначение	Типовые ситуации
Прямая интеграция	Приобретение, установление контроля над дистрибьюторской сетью	Дистрибьюторы слабы. Конкуренция в быстрорастущей отрасли. Своя сеть лучше обслужит рынок
Обратная интеграция	Контроль поставщиков сырья	Поставщики слабы, дороги. Ожидается рост рынка сбыта, нужны быстрые поставки ресурсов для производства
Горизонтальная интеграция	Контроль своих конкурентов	Система может стать монополистом в регионе. У конкурентов – ошибки. Нужен масштаб производства ведущей к росту
Захват рынка	Увеличение доли своего продукта на традиционных рынках	Рынки не насыщены продуктом. Потребление может расти. Нужен рост масштабов – стратегические преимущества

Продолжение таблицы 14

Развитие рынка	Выведение продукта на рынок в новых районах	Проявляются новые каналы сбыта. Система преуспевает в бизнесе. Есть ненасыщенные рынки
Развитие продукта	Увеличение реализации через улучшение – модификацию продукта	Конкуренция связана с технологическими изменениями. Основные конкуренты предлагают лучшие продукты
Концентрическая диверсификация	Создание новых производств по своему профилю	Новые продукты пойдут по высоким ценам. Традиционные – в стадии умирания. Сильная команда менеджеров
Конгломеративная диверсификация	Освоение новых не профильных продуктов	В базовой отрасли снижаются объемы и прибыли. Рынки сильно насыщены традиционными продуктами
Горизонтальная диверсификация	Освоение новых непрофильных продуктов для традиционного потребителя	Новые непрофильные продукты улучшат реализацию традиционных. Традиционные каналы можно использовать для новых
Совместное предприятие	Объединение для работы над проектом	Компании дополнят друг друга. Есть потребность быстрого вывода на рынок новой технологии – продукта
Сокращение	Реструктуризация для сокращения издержек, выхода из процесса падения	Система – слабейшая. Неэффективна. Росла очень быстро – нужна внутренняя реорганизация
Отторжение	Продажа отделения организации	Сокращение не дало эффекта, какое-то подразделение плохо работает с другими
Ликвидация	Продажа всех активов организации	Сокращение, отторжение не дает эффекта. Акционеры могут минимизировать свои потери через продажу активов
Комбинация	Одновременная реализация не менее 2-х разных стратегий

Наиболее эффективные модельные инструменты стратегического менеджмента были сформулированы по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда удачных типов стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации. В связи с этим, рассмотрим основные наиболее известные модели подобного рода, широко исследуемые в стратегическом менеджменте.

Модель BCG (Boston Consulting Group ) – (Бостонская консалтинговая группа) или матрица «доля рынка – темп роста » представляет собой отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта (рис. 14).

Доля рынка (относительно доли главного конкурента)

Рис. 14. Матрица BCG

Модель BCGпредлагает следующий набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

«звезды » надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранить или увеличивать;

«двойных коров » необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, доить, т.е. таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов - например на развитие других бизнесов;

«телят » надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций бизнес попытаться перевести в «звезды », или уже имеющую долю рынка сохранить, или данных конкретный бизнес постараться сократить;

от «собак » следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Практика использования модели BCGвыявила достаточно четкие границы ее применения. Следует отметить, что ситуация с ограничениями по использованию моделиBCGявляется типичной для большинства других моделей. Общее правило соответствия может быть сформулировано следующим образом: данную конкретную бизнес-ситуацию прежде всего надо тщательно проверить на соответствие всем существующим предпосылкам данной конкретной бизнес-модели; если выявить хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не стоит.

К существенным ограничениям модели BCGотносятся следующее:

1. Статегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста. Для этого необходимо:

– чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла;
– в заданной стратегической перспективе исключить все значительные факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам.
2. В данном конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции организации оказывалось бы достаточным знать значение только одного показателя – относительной доли рынка – по методике модели BCG.

Если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее, то необходимы другие инструменты и стратегического анализа, и стратегического синтеза, т.е. в целом – другая модель построения корпоративной стратегии.

Модель GE/McKinsey (компании General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey ) – матрица McKinsey – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

Матрица McKinsey - матрица формата 3 х 3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации. В отличие от матрицыBCG, в матрицеMcKinseyгоризонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу (рис.15).

Рис.15. Матрица McKinsey

Факторы привлекательности рынка и конкурентного статуса приведены в таблице 15.

Разнообразие подходов к разработке корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия – как сложная система – может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных параграфах относительно подробно отражены 3 логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в деятельностно-практическом аспектах.

Во-первых, из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой – во многом задается и существенным образом детерминируется – весь процесс работки всех других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.

Такую логику построения корпоративной стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии – как системы в целом.

Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации.

Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии – логика системы стратегий отдельных бизнесов.

В-третьих, представление о корпоративнойстратегиикак комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации.

Другими словами, третья логика корпоративной стратегии – логика построения системы функциональных стратегий.

В связи с вышеизложенным, надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа) и последующего воссоединения (синтеза) корпоративной стратегии.

Так, параллельно с указанными, весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к корпоративной стратегии.

Кроме того, не только популярной, но, по мнению многих специалистов, - очень продуктивной и перспективной – является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего - на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетенции» организации.

Необходимо выделить еще только 2 принципиальные позиции.

1. Две дополнительно названные логики (подхода),также как и все другие неназванные, - сами по себе не хуже и не лучше – трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии.

2. В России, по сравнению со всеми другими концепциями относительно более известным является функциональный подход.

С учетом указанных позиций – применительно к разработке корпоративной стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:

1) по критерию конечной эффективности, излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограничения;

2) поэтому – для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе – традиционный функционально-стратегический поход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.

В таком контексте полифоничность в разработке корпоративной стратегии становится не только реально возможной, но главное – весьма полезной и результативной.

Разумная достаточность или принцип «бритвы Оккама» для стратегии

Конкретных коммерческих организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях, - великое множество.

Следовательно окончательный выбор – как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию – придется делать самостоятельно .

Поэтому, такой выбор:

во-первых, обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации;

Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание.

Органичность корпоративной стратегии

Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» - обязана представлять собой органическую проектную целостность ; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность – должна являть миру практически; и т.д. Вот почему надо акцентировать следующие две позиции.

1. Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной органичности корпоративной стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития – это обязательное существенное требование к стратегии современной коммерческой организации.

Задается такое требование объективными тенденциям современной конкурентной борьбы – практически в любой сфере бизнеса.

2. Начальная корпоративная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления – любой Организации, - должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретны ситуациях – особенно) они могут оставаться относительно простыми. Нo в дальнейшем – долгосрочная траектория движения современной коммерческой организации – должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.

Поэтому и современная корпоративная стратегия , как наиболее общая стратегия организации, под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды, обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; то есть – развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.

Базовые конкурентные стратегии

М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Существуют только два пути достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

Типовые стратегии

Типовые ситуации

Комплексная стратегия организации

1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Следует отметить, что основу комплексной стратегии фирмы составляет товарно-рыночная (продуктово-маркетинговая) стратегия.

Продуктово-маркетинговая стратегия

Продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также – реализации продуктов на соответствующих рынках .

Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы:

1. Что за продукты будут производиться и продаваться организацией?

2. Кому будут продаваться продукты организации?

3. Где (в каких регионах и точках) будут продаваться продукты организации?

4. Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

5. Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

6. Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Продуктовый анализ развития (реформирования) коммерческой

организации

Продуктово-маркетинговая стратегия/программа

Типовые модели бизнес-стратегий

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда правильных типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.

Сравнение темпов роста и доли рынка (модель BCG)

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой отображение позиций бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя осями координат, одна из которых – темп роста рынка продукта, а другая – относительная доля продукции компании на рынке этого продукта.

(модель GE / McKincey)

В центре внимания данной модели лежит будущая прибыль и будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Все виды бизнеса компании ранжируются с точки зрения получения дополнительных инвестиций по количественным и качественным параметрам. Причем рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие факторы: изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность.

Матрица GE / McKincey имеет размерность 3х3. Оси – это привлекательность рынка и относительное преимущество корпорации на соответствующем рынке.

В матрице выделяют три области стратегических позиций:

1) область победителей;

2) область проигравших;

3) средняя область.

Виды бизнеса, которые попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке по сравнению с остальными.

В «среднюю» область входят позиции, в которые стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса сомнительные виды бизнеса.

К «проигравшим» относятся такие виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним и низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях.

Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности

(модель Shell / DPM)

Данная модель представляет собой двумерную матрицу, где оси отражают сильные стороны предприятия и отраслевую привлекательность. Матрица разбита на 9 клеток, каждой из которых соответствует определенная стратегия. Имеющиеся позиции:

лидер бизнеса;

стратегия роста;

стратегия генератора денежной наличности;

стратегия усиления конкурентных преимуществ;

продолжать бизнес с осторожностью;

стратегия частичного свертывания;

удвоить объем производства или свернуть бизнес;

продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство;

стратегия свертывания бизнеса.

Анализ эволюции рынка (модель Hofer / Schendel)

Данная модель основное внимание сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.

В принципе, имеется два оптимальных набора: покупка нового (и/или усиления существующего) вида бизнесаили продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес набора на уровне корпорации:

1. Набор роста.

2. Набор прибыли.

3. Уравновешенный набор.

При этом корпорации могут стремиться к достижению одного набора из трех.

Матрица имеет размерность 3х3. На одной оси отображаются стадии развития рынка: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость и насыщение; на другой оси – относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли: сильная, средняя и слабая.

В зависимости от положения вида бизнеса имеются обобщенные стратегии:

стратегии увеличения доли на рынке;

стратегии роста;

стратегии прибыли;

концентрация рынка и стратегия сокращения активов;

стратегии раскрутки или сдвига;

стратегии ликвидации и отделения;

Модель Hofer / Schendel в первую очередь предназначена для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Также модель может использоваться для анализа конкурентов, как на корпоративном, так и на бизнес уровне.

Базовое теоретическое допущение данной модели – это предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или кривой развития рынка-товара. При этом данная кривая, по сути, схожа с кривой объема продаж.

Анализ жизненного цикла отрасли (модель ADL/ LC)

Основное теоретическое положение данной модели в том, что отдельно взятый бизнес корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, поэтому, его необходимо анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Матрица состоит из 20 ячеек. По осям отложены 4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предполагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным. При этом такой портфель имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Определение стратегической позиции

Для определения стратегической позиции используется методика приближенного расчета. Согласно этой методике стратегические позиции организации определяются степенью соответствия стратегии развития, макроусловий, микроусловий, рыночных условий и отраслевых условий.

Кмакроусловиям, в которых предполагается осуществлять реализацию стратегии, относятся прежде всего:

социальные условия;

политические условия;

экономические условия;

технологические условия.

Микроусловия стратегии формируются следующими системами организации:

производственно-технологической системой;

финансово-экономической системой;

системой управления;

системой подготовки производства и маркетинга;

системой корпоративной культуры.

Отраслевые условия осуществления стратегии формируются под влиянием:

структуры и динамики конкурентной среды отрасли;

угрозы потенциальной конкуренции;

положения покупателей в отрасли;

положения поставщиков а отрасли;

давлением производителей товаров-заменителей.

Рыночные условия осуществления стратегии определяются:

потенциалом (размером) рынка;

структурой рынка и потенциальным сегментом;

возрастом рынка;

эластичностью спроса;

ключевыми факторами успеха на рынке.

Функциональные стратегии

Производственная стратегия

на период t-летней корпоративной стратегии

Сравнительная характеристика типов стратегий

Экономическая стратегия организации - генеральный план действий, определяющий экономическое развитие организации в будущем. Она включает: приоритеты стратегических задач, ресурсы, последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует понятие «министратегии» организации, которая состоит из трех элементов и служит своеобразным мостом от стратегии организации к ее тактической деятельности: миссия, цели и стратегические приоритеты.

Все многообразие стратегий, которые демонстрируют коммерческие организации в реальной жизни, является различными модификациями четырех базовых (типовых) стратегий, характеристика которых представлена на рис. 4.6.

1. Базовую стратегию ограниченного роста выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией, при этом цели развития организации устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например инфляцию).
2. Базовая стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией, при этом характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предшествующего года. Данная стратегия наименее затратная из всех возможных стратегий роста.
2.1. Стратегия концентрированного роста основана на возможности эффективного развития на базе концентрации и специализации производства, ее целесообразно использовать когда организация не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков.
2.1.1. Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках и целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке.
2.1.2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов, при этом основой стратегии является развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
2.1.3. Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и/или модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж (в том числе путем стимулирования повторных покупок). Стратегия успешно используется организациями, работающими в отраслях с высоким темпом развития, высокой сменяемостью технологий, имеющими высокий научно-технический потенциал и популярные торговые марки изделий (бренды).
2.2. Стратегия интегрированного роста используется для приобретения контроля над стратегически важными звеньями процессов производства и реализации продукции, ограничения уровня конкуренции, улучшения качества продукции, снижения себестоимости и усиления позиции организации в отрасли.

Стратегия

постоянных

развития

продуктовых

горизонтальной

вертикальной

центрированной

горизонтальной

когломеративной

улучшений

рынка

инноваций

интеграции

диверсификации

2.2.2.2
242 Раздел IV. Экономические стратегии

Стратегия

прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции

Стратегия

обратной (регрессивной) вертикальной интеграции

Рис. 4.6. Классификация (типология) базовых стратегий организации

Рыночные сферы

Тип конкурентного преимущества

Рис. 4.7. Конкурентные стратегии организации (англоязычный вариант)

Рис. 4.8. Классификация стратегий организации в условиях растущего рынка

(матрица «по товарам и рынкам»)
2.2.1. Стратегия горизонтальной интеграции представляет собой объединение организаций, входящих в одну отрасль (например, двух организаций по производству запасных частей к автомобилям).
2.2.2. Стратегия вертикальной интеграции представляет собой приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. Организация обращается к этой стратегии, когда на рынке уже поделены сферы влияния и формой реализации стратегии могут выступать всевозможные внутриотраслевые структуры, стратегические альянсы и т. д.
2.2.2.1. Стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции означает усиление контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем. Может иметь место ситуация, когда существует большое количество фирм, оказывающих посреднические услуги по продаже товара, однако отсутствует посредник с необходимым уровнем оказания услуг. Например, организация, производящая листовой прокат, приобретает или создает фирму, производящую из этой же стали емкости для хранения нефтепродуктов.
22.2.2. Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции подразумевает под собой объединение с поставщиками комплектующих, дефицитных видов ресурсов (например, завод по производству автомобилей приобретает фирму-поставщика комплектующих узлов).
2.3. Стратегия диверсифицированного роста оправдана для распределения рисков между различными видами деятельности организации, а также при стремлении покинуть стагнирующий (сокращающийся) рынок.
2.3.1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, заключенных в основном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования организации.
2.3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей для ее изготовления принципиально отличной от используемой в настоящее время технологии.
2.3.3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяет свою деятельность за счет производства новых продуктов (не связанных с уже производимыми) для новых рынков.
3. Базовая стратегия сокращения используется, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста для повышения эффективности в условиях спада или кардинальных изменений во внешней среде. К данной стратегии прибегают организации, когда показатели деятельности имеют устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не меняют этой тенденции; характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.
3.1. Стратегия ликвидации подразумевает под собой полную распродажу материальных ценностей и активов для расчетов с кредиторами.
3.2. Стратегия «отсечение лишнего» применяется в случае, когда организации выгодно избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных подразделений (видов деятельности).
3.3. Стратегия «сбора урожая» означает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
3.4. К стратегии сокращения и переориентации организации прибегают в период спада в деловой активности и застоя, при этом осуществляется сокращение части деятельности для увеличения прибыли и достижения лучшей управляемости, после чего происходит переориентация на другие сферы деятельности (часто не имеющими ничего общего с основной деятельностью).
4. Базовой комбинированной стратегии придерживаются крупные компании (например продажа одного производства и приобретение других). Данная стратегия может представлять собой любое сочетание рассмотренных 1-й, 2-й и 3-й базовых стратегий.