Значение кадрового менеджмента в развитии современного предприятия. Кадровый менеджмент на предприятии Кадровый менеджмент на предприятии

Понятие и типы кадровой политики. Деятельность рекрутинговых агентств. Особенности планирования потребности в персонале, его наем, отбор, социальная адаптация, обучение и повышение квалификации. Проблема текучести кадров на примере ООО "Техносила-Инвест".

	Чтобы скачать работу бесплатно нужно вступить в нашу группу ВКонтакте . Просто кликните по кнопке ниже. Кстати, в нашей группе мы бесплатно помогаем с написанием учебных работ. Через несколько секунд после проверки подписки появится ссылка на продолжение загрузки работы.
	Бесплатная оценка
	Повысить оригинальность данной работы. Обход Антиплагиата.
	РЕФ-Мастер - уникальная программа для самостоятельного написания рефератов, курсовых, контрольных и дипломных работ. При помощи РЕФ-Мастера можно легко и быстро сделать оригинальный реферат, контрольную или курсовую на базе готовой работы - Кадровый менеджмент на предприятии. Основные инструменты, используемые профессиональными рефератными агентствами, теперь в распоряжении пользователей реф.рф абсолютно бесплатно!
	Как правильно написать введение? Секреты идеального введения курсовой работы (а также реферата и диплома) от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать актуальность темы работы, определить цели и задачи, указать предмет, объект и методы исследования, а также теоретическую, нормативно-правовую и практическую базу Вашей работы.
	Секреты идеального заключения дипломной и курсовой работы от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать выводы о проделанной работы и составить рекомендации по совершенствованию изучаемого вопроса.

(курсовую, диплом или отчёт) без рисков, напрямую у автора.

Похожие работы:

8.12.2009/курсовая работа

Сущность персонала и его значение в деятельности и успешности предприятия. Основополагающие принципы подбора и расстановки персонала в организации, источники его привлечения. Виды кадрового резерва и принципы его формирования, этапы работы с резервом.

28.04.2008/курсовая работа

Непрерывность осуществления трудовых процессов а также обновления персонала требует от менеждеров организации соответственно и непрерывности работы по набору кадров, их подготовки и переподготовки, повышения квалификации, продвижение в должности.

23.08.2010/дипломная работа

Теоретические аспекты, сущность, основные элементы, инструменты и технологии кадрового менеджмента, роль персонала в хозяйствующих субъектах. Проект мероприятий по оптимизации кадрового менеджмента предприятия и пути совершенствования управления кадрами.

27.04.2010/дипломная работа

Характеристика сущности, элементов и этапов (планирование численности кадров, их набор и отбор), кадрового менеджмента. Проведение анализа хозяйственно-экономической деятельности с целью оценки системы управления персоналом на ЗАО "Балаковохлеб".

24.05.2002/курсовая работа

Роль человеческого фактора в управлении. Кадровая политика предприятия. Сущность, направления, проблемы, содержание, кадрового менеджмента. Сущность, цели и значение аттестации. Методы оценки личных и деловых качеств персонала.

15.12.2010/доклад

Менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Исторический опыт управления талантами. Этапы современного talent-менеджмента.

23.01.2011/курсовая работа

Понятие и структура кадрового менеджмента, его основные циклы. Современное развитие теории организации, принципы и механизм управления персоналом. Стратегические концепции кадрового менеджмента. Роль руководителя в эффективном управлении предприятием.

16.12.2010/дипломная работа

Теоретические основы кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика". Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии. Организационная культура как движущий фактор мотивации.

21.10.2010/дипломная работа

Мотивация как основная функция кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика", оценка организационной культуры. Рекомендации по выбору формы обучения персонала и комплексной системы нематериальной мотивации труда на предприятии.

20.12.2010/курсовая работа

Осуществление деятельности по управлению персоналом. Базовые понятия кадрового менеджмента. Сущность и характеристика труда персонала на ЗАО "Фармакор". Особенности кадровой политики, ее совершенствование. Анализ работы сотрудников и служб управления.

5.04.2009/учебное пособие

Программа итоговой государственной аттестации для подготовки студентов к комплексному государственному экзамену по специальности "Управление персоналом". В программу включены наиболее значимые темы: экономическая теория, статистика, основы менеджмента.

19.12.2009/дипломная работа

Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации. Характеристика системы кадрового менеджмента предприятия ОАО "Ростсельмаш", диагностика этапов развития. Повышение эффективности работы с персоналом. Разработка корпоративной культуры предприятия

19.03.2004/курсовая работа

Основные подходы к управлению персоналом: экономический, органический, гуманистический подход. Организационные культуры как объект управленческой деятельности. Повышение роли персонала в постиндустриальном обществе. Кадровый менеджмент.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. В отличие от управления персоналом, кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе. Приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента на современном предприятии. Настоящий дипломный проект всесторонне освещает данную проблему. В первой главе показаны модели кадрового менеджмента и выявлено, что первые две модели считаются традиционными, а третья - принципиально новая, ориентированная на управление кадрами с точки зрения управления их человеческим капиталом. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит теоретический характер. Вторая глава, основанная на статистических данных предприятия - объекта исследования позволяет получить информацию о состоянии предприятия ЗАО "Балаковохлеб", представлена обобщенная технико-экономическая характеристика деятельности предприятия. Проведенный анализ показал что, несмотря на общие положительные тенденции, у предприятия имеется ряд проблем, связанных с недостаточно эффективной деятельностью по управления ресурсами, в первую очередь человеческими. Были рассмотрены некоторые обобщающие показатели, по которым можно оценить эффективность управленческих воздействий в рамках кадрового менеджмента предприятия.

По результатам проведенного анализа в третьей главе были разработаны мероприятия, которые позволят предприятию постепенно развивать кадровый менеджмент и приближаться к наиболее перспективной модели кадрового управления.

Практическая значимость исследования для ЗАО "Балаковохлеб" обусловлена тем, что внедрение в практику управления персоналом разработанных в дипломном проекте мероприятий не только позволит развивать кадровый менеджмент в наиболее перспективном направлении, но, и даст хороший экономический эффект. Совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

Введение

2. Анализ организации кадрового менеджмента на предприятии ЗАО "Балаковохлеб"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО "Балаковохлеб"

2.2 Оценка системы кадрового менеджмента ЗАО "Балаковохлеб"

3. Проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ЗАО "Балаковохлеб"

3.1 Пути совершенствования управления кадрами на предприятии ЗАО "Балаковохлеб"

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ЗАО "Балаковохлеб"

Заключение

Список использованных источников

Введение

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работников.

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

В отличие от управления персоналом кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Внимание к человеческим ресурсам возрастает, когда исчерпаны ресурсы технические или возникают новые факторы производства и общественного развития. Всплеск интереса к проблемам кадрового менеджмента в нашей стране совпал с началом деградации человеческих ресурсов и началом демонтажа государственной системы профориентации и занятости.

Ученые все чаще говорят о деградации человеческих ресурсов. Этот социальный феномен включает в себя как количественные, так и качественные параметры.

Количественное сокращение населения нашей страны -- факт печальный, но не фатальный. Уменьшается число не только производителей, но и потребителей. За Китаем России не угнаться, но есть множество стран с населением в десятки и сотни раз меньшим, и при этом нормально развиваются.

Гораздо большую опасность представляют качественные изменения, например:

Ухудшение здоровья нации, вызванное саморазрушительным поведением, отсутствием по сути бесплатного и качественного здравоохранения, неблагополучной экологической обстановкой и просто низким экономическим уровнем жизни. В 2000 году здоровыми были признаны только 10% выпускников школ. Специалисты отмечают, что 85% детей, рожденных после 1987 года, имеют проблемы развития.

Падение трудовой морали и этики, снижение трудовой мотивации. Вполне закономерное явление на фоне целенаправленного разрушения традиционных ценностей и жизненных смыслов. Еще десять лет назад зависимость заработка от личных усилий отмечали только 7% взрослого населения, остальные считали главными путями к успеху деньги, связи, спекуляцию и мошенничество.

Снижение уровня профессионального обучения. Государство уже не регулирует отношения между рынком труда и рынком образовательных услуг. Учебные заведения открывают новые факультеты, ориентируясь не на потребности рынка, а на профессиональный выбор выпускников, который искажен целым рядом факторов.

Нельзя сказать, что никто не понимает важности вопроса развития человеческих ресурсов. Наоборот, эта важность всегда подчеркивалась и декларировалась (сталинское "кадры решают все" или "человеческий фактор"). Но старая система, работавшая недостаточно эффективно, разрушена, а реальных механизмов, обеспечивающих возможность полноценного профессионального развития каждому человеку, пока нет.

В течение последних пятнадцати лет государство пыталось решить проблемы качества человеческих ресурсов с помощью системы профориентации, однако ее постигла участь всех социальных сфер, финансируемых по остаточному принципу - образования, здравоохранения, науки, культуры.

Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента на современном предприятии.

Цель данного исследования - на основе анализа эффективности организации кадрового менеджмента предприятия определить пути его совершенствования и дать экономическое обоснование внедрения мероприятий в кадровую практику.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

Рассмотреть теоретические основы построения системы кадрового менеджмента предприятия, выявить основные функции кадрового менеджмента;

Изучить взгляды специалистов на сущность и содержание кадрового менеджмента с точки зрения отличия его от управления персоналом;

Выявить и рассмотреть основные элементы кадрового менеджмента, характерного для современного предприятия;

Дать характеристику основных технологий кадрового менеджмента, специфических для данного направления менеджмента;

Изучить систему кадрового менеджмента на предприятии-объекте исследования;

Выявить позитивные и негативные моменты деятельности по управлению кадрами предприятия;

Разработать мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента, рассчитать экономический эффект предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является - предприятие пищевой промышленности ЗАО "Балаковохлеб", г. Балаково.

Предмет исследования - комплекс взаимосвязанных методов, инструментов и управленческих подразделений, включаемых в систему кадрового менеджмента предприятия.

Теоретическую базу исследования составляют работы отечественных и зарубежных исследователей в области менеджмента, управления персоналом, экономики, рекрутмента и других. Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты РФ и ее субъектов, инструкции, существующие на предприятиях пищевой промышленности (по вопросам оценки профессионального уровня работника при приеме, документального оформления приема персонала), материалы и данные периодической печати, монографическая и другая научная литература по теме дипломного проекта. Статистические данные для анализа представляют собой бухгалтерскую, финансово-экономическую отчетность предприятия-объекта исследования, аналитические справки отдела кадров предприятия и отчеты о состоянии и движении кадров при приеме за 2005-2007 гг.

Практическая значимость исследования и предложений по совершенствованию кадрового менеджмента на предприятии ЗАО "Балаковохлеб" заключается в том, что на предприятии не только несистемно организована деятельность по управлению кадрами, но данный процесс не имеет под собой и научно обоснованной методики управления. В данной работе предложены некоторые мероприятия, которые позволят в будущем при их использовании повысить эффективность обеспечения предприятия необходимыми кадрами и управления ими.

Дипломный проект состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии

1.1 Сущность кадрового менеджмента современного предприятия

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент - это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие "управление персоналом" понятием "управление потенциалом персонала".

Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент - это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления.

Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой категории, как "кадры" и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ -- начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15--20лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина -- в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, "архитектурная" модель.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

В последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

Повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

Резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

В условиях растущей конкуренции изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой "вертикали" всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы -- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

Организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как "свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

Высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

Функционализацию, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также расширение разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд ит.п.).

Адаптацию к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям (гибкость организационно-кадрового потенциала);

Высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы).

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у открытых к постоянным новациям организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия - "глобальные организации", "организации без границ", "научающиеся организации", организации - "открытая книга".

1.2 Основные элементы кадрового менеджмента

Современный кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Можно распределить этапы по отдельным управленческим функциям.

Так первый этап (планирование трудовых ресурсов) является ни чем иным как функцией планирования.

Потребность в персонале, его численности на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими продукцию, производимые работы или услуги. Процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы развития трудовых ресурсов.

Одна из главных задач кадрового планирования - обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического и технологического обновления производства.

Планирование численности кадров предполагает ее расчет на основе полной трудоемкости, т.е. подсчета численности необходимого количества рабочих различных специальностей, способных выполнить весь объем работ производственной программы. Далее определяется необходимое число специалистов, служащих и управленцев по видам трудоемкости и нормам обслуживания и управляемости.

Численность основных рабочих определяется исходя из плановой или фактической трудоемкости. Исходя из норм обслуживания и числа рабочих мест, определяется численность вспомогательных рабочих.

На нормируемых работах применяется метод расчета трудоемкости. Численность определяется делением установленного объема работ в нормо-часах на полезный фонд времени одного работающего (в часах) и на процент выполнения норм. При планировании, среднесписочной численности рабочих-сдельщиков (Чсд) используется формула

Чсд = Тт.пл.сд / (Фвр.пл Ч Квн.пл) (человек), (1)

кадровый менеджмент эффективность

где Тт.пл.сд - плановая технологическая трудоемкость сдельных работ, нормо-час;

Фвр.пл - плановое число часов работы одного среднесписочного рабочего в год (по балансу рабочего времени);

Квн.пл - планируемый коэффициент выполнения норм.

Численность рабочих-повременщиков планируют по рабочим местам и по нормам обслуживания. Расчет численности по нормам обслуживания определяется по формуле

Чрп = [(А Ч Чсм) / Но] Ч Кпн (человек),

в том числе

Кпн = Фф / Фпл, (2)

где. А - число объектов обслуживания (станков, рабочих мест); Чсм - число смен;Но - норма обслуживания одним рабочим-повременщиком; Кпн - коэффициент, учитывающий плановые невыходы на работу; Фф - фактический фонд рабочего времени; Фпл - плановый фонд рабочего времени.

На основе норм обслуживания, трудоемкости, запланированного объема работ и нормативов численности планируется численность непромышленного персонала. Численность дополнительных рабочих кадров определяют так же, как и потребность в основных кадрах.

Численность специалистов и служащих определяется на основе целей, стратегий деятельности предприятия, структуры и схемы управления им, нормативов, разработанных самим предприятием. Численность административно-управленческого персонала предприятия (АУП) может быть рассчитана с применением формулы Розенкранца

В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

Профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

Требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;

Штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;

Документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не выявлено.

Функция организации реализуется на этапах набора, отбора адаптации и частично при формировании системы оплаты труда (организация условий работы, к которым относится и разработка основы системы оплаты труда).

Рассмотрим элементы второго этапа кадрового менеджмента - набор персонала.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Источники кадровых ресурсов предприятия бывают внутренними и внешними. Рассмотрим достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Использование внутренних источников позволяет использовать нематериальные методы стимулирования работников. Возможность самореализации внутри организации и дальнейший профессиональный рост воспринимается работниками как поощрение успешной работы. Также для организации при использовании внутренних источников обеспечения кадрами важно то, что продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят

Выделим основные источники внешнего набора: Центры занятости; Агентства по найму (кадровые агентства); Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Использование внешних источников также имеет свою плюсы и минусы. Преимущества заключаются в возможности выбора из большого числа кандидатов. Также новые люди способствуют возникновению новых идей и приемов работы. Сложности заключаются в том, что требуется некоторое время для адаптации нового сотрудника (что связано с временным снижением производительности), а также может возникнуть ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

Рассмотрим третий этап кадрового менеджмента - отбор персонала.

Цель профессионального отбора кадров заключается в том. чтобы обеспечить организацию таким персоналами, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).

Для обеспечения эффективного отбора необходимо использовать методы оценки: тестирование; рабочие задания для отбора персонала; метод краткосрочного обучения с последующей оценкой; исследование биографии и проверка рекомендаций; графология; отбор по физическим данным и проверка на использование наркотиков; интервью.

По данным ряда исследователей можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.

Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Организация заработной платы на современном предприятии осуществляется в целях формирования адекватного материального стимулирования работников и поддержки трудовой мотивации. Говоря о системах оплаты труда или видах заработной платы, следует рассмотреть деление ее по двум основаниям.

По первому основанию заработная плата делится на два вида: основная и дополнительная. Основная заработная плата начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Дополнительная заработная плата - это установленные законом выплаты за непроработанное время. К дополнительной заработной плате относится: оплата отпусков; выходных пособий; льготных часов для подростков.

По второму основанию заработная плата бывает компенсационной и стимулирующей.

Компенсационный характер заработной платы должен ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника. Такая зарплата должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

Создание условий труда тесно переплетается с функцией мотивации, которую в рамках кадрового менеджмента затруднительно выделить четко, однако обзор литературных источников позволяет говорить о том, что выделение в структуре заработной платы стимулирующей составляющей как раз и представляет собой выполнение мотивирующей функции кадрового менеджера.

К функции мотивации следует отнести и организацию работ по профессиональной ориентации и адаптации работников.

Одной из необходимых, но редко учитываемых как самостоятельный этап управления персоналом элементов кадрового менеджмента можно считать профессионализацию (вхождение человека в профессию), которая направлена на решение проблем, связанных с формированием отношения к своей профессии, профессиональным совершенствованием, а также сменой вида труда.

Профессиональная пригодность к различным видам трудовой деятельности должна рассматриваться как основа профессионального мастерства с возможностью его формирования и развития в дальнейшем.

Профориентация позволяет выявить и развить интерес и способности человека к определенным профессиям или группам профессий, а также определить степень его пригодности к ним еще до этапа включения в общественное производство. Она помогает человеку сделать обоснованный выбор профессии, сократить сроки ее освоения, повысить производительность труда. Все более активное вовлечение различных групп трудящихся в процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы увеличило их потребность в такой помощи. Во многих странах это привело к расширению сферы применения профориентации, которая начала охватывать не только учащуюся молодежь, но и другие группы населения. Расширение связей профориентационных служб с учебными заведениями, предприятиями, органами по труду и увеличение объема выполняемой работы способствовали как дифференциации этих служб и предоставляемых ими услуг, так и их интеграции с другими службами. Это объясняется не только повышением требований со стороны производства к уровню знаний, способностей, квалификации работников, т.е. к их профессиональной пригодности, но и потребностью самих работников в освоении новых профессий (например, в связи с внедрением новой техники и технологии, по состоянию здоровья или с целью трудоустройства).

Управленческий цикл заканчивается функцией контроля. В кадровом менеджменте эту роль выполняет этап оценки трудовой деятельности. Эффективное выполнение управленческого воздействия требует создания критериальной базы, которая позволит проводить оценку эффективности и планомерности кадрового менеджмента и выявлять слабые места для дальнейшего совершенствования. На этом этапе осуществляется разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Проблема эффективности кадрового менеджмента в организации включает рассмотрение:

* управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления кадрами. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

* затрат и расходов на управление кадрами, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций кадрового управления;

* характера управленческого труда;

* эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей кадрового менеджмента, то есть определенных кадровой стратегией и кадровой политикой организации.

Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса кадрового управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера в рамках кадрового менеджмента влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность кадрового управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Количественные показатели кадрового управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности объектов кадрового управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

В кадровом менеджменте (что было выявлено при изучении обширной базы литературных источников) можно выделить и специфические этапы, которые включаются в себя сразу несколько управленческих функций и которые не представляется возможным четко разделить.

Особым элементом современного кадрового менеджмента можно считать и выделение в самостоятельную управленческую сферу организация деятельности по подготовке руководящих кадров, управлению продвижением по службе, разработке программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

Резерв руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального "селекционного" процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - "резерв на выдвижение". При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

Несомненно, стимулирующее действие на управленцев и простых работников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.

1.3 Инструменты и технологии кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент охватывает настолько широкую сферу хозяйственной деятельности организации и управления ею, что рассмотреть все имеющиеся и используемые в современных организациях технологии управления кадрами в рамках настоящего исследования представляется затруднительным. Поэтому акцентируем внимание на тех технологиях, которые являются для современных организаций (не только российских) действительно новыми и нетрадиционными.

Технология управления как экономическая категория предполагает создание единой системы методов и средств, которые позволяют сформировать у работников того или иного параметра. Условно говоря, при помощи технологии и применяя ее, организация производит некий продукт, заключающийся во взаимосвязанных характеристиках работников для достижения целей организации.

В связи с этим следует выделить те характеристики, которые должны быть ключевыми в параметрах персонала современной организации:

Обладание возможностями для постоянного саморазвития;

Наличие возможностей для развития вместе с организацией.

Это основные параметры, которые следует выделять при разработке современных технологий управления персоналом. Для того, чтобы сформировать эти параметры следует предусмотреть некоторые направления технологии управления:

1) инструменты, используемые для развития персонала;

2) инструменты, используемые для обеспечения организации персоналом с заданными параметрами

3) инструменты для формирования оптимального лидерского потенциала в объеме и количестве. необходимых для достижения целей менеджмента организации;

4) наличие не просто персонала, а единой сплоченной команды, которая будет работать максимально эффективно;

5) наличие синергического эффекта при управлении персоналом, для чего используется технология формирования корпоративной культуры;

6) рациональность использования заложенных в персонале характеристик.

Рассмотрим основные характеристики, которые позволяют эффективно управлять персоналом современной организации.

1. Технологии развития персонала: адаптация, карьера, обучение, кадровый резерв.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

3) понижение.

Одним из важнейших элементов системы служебно-профессионального продвижения и управления им является формирование в организации кадрового резерва для управленческого персонала.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест: результаты аттестации кадров; философия предприятия; кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание предприятия: планы служебной карьеры.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе на высокой должности будущих руководителей - наиважнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе.

2. Технологии формирования персонала: анализ кадрового потенциала, подбор персонала.

Под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой; создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием: высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Принципы кадровой политики - это правила, основные положения и нормы которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе работы с персоналом.

В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами:

Подбора кадров по деловым качествам. Обеспечение подбора кадров по деловым качествам предполагает определенные критерии, процедуры, правила закрепленные в нормах права, которые не только помогают руководителю принять верное решение, но и препятствуют проявлению в этом вопросе ошибок;

Сочетания преемственности и сменяемости кадров. Он заключается в использовании навыков и знаний опытных кадров с выдвижением молодых, перспективных работников и постоянного обновления кадров;

Подконтрольности и подотчетности кадров.

Законности. Он достигается, прежде всего, наличием правового регулирования вопросов формирования кадров. В праве закреплены методы осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и расстановкой, продвижение кадров, контролем за их деятельностью;

Плановости в кадровой политике;

Научности;

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы работы с персоналом:

Пожизненного найма;

Контроля исполнения заданий, основанного на доверии;

Консенсуального принятия решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

3. Технологии выявлении и использования лидерского потенциала персонала.

Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленными положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к неформальному лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми.

Ключевой фигурой формальной организации является лидер или администратор. Его роль и значение в современном обществе трудно переоценить: в развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров-администраторов. Эта задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Решение ее во многом зависит от выработки правильных, адекватных представлений о том, какими качествами должен обладать менеджер, работающий в современных условиях. То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Другое дело, в какой мере? Каков тот необходимый уровень лидерских качеств, который позволяет менеджеру быть эффективным?

Успешность лидера в значительной степени зависит от согласованности индивидуального стиля со средой.

Использование лидерского потенциала работников (и его развитие) заключается не только в том, что лидера можно использовать в качестве управляющего, а, прежде всего, в том, чтобы выявить в коллективе лидеров и определить, характер и природу такого лидерства, а также возможностей его использования. Основной задачей рассматриваемой технологии является формирование таких условий труда персонала, которые позволят максимально эффективно выявить и использовать те лидерские качества, которые имеются у всех работников в той или иной мере. Кроме того, используя данную технологию, руководство может более качественно распределять функции и ответственность между работниками с учетом не только индивидуальной мотивации к труду, но и с учетом психологической природы формирования или отсутствия лидерских качеств в каждом работнике.

4. Формирование команды.

Восприятие коллектива со знаком "плюс" или со знаком "минус" зависит от множества факторов, прежде всего - от стиля управления, принятого в компании. Так, например, в фирмах-системах, с жестким иерархичным управлением, коллектив, скорее, напоминает армейское подразделение со всеми его достоинствами и недостатками. В фирмах-семьях, где микроклимат в значительной степени определяется традициями и личными взаимоотношениями, коллектив зачастую выступает в роли "Большого брата", где сотрудники пристально наблюдают друг за другом. В такую "семью" трудно вписаться новичку, в том числе и новичку-руководителю.

Независимо от сферы деятельности компании, пресловутые "настроения в коллективе" служат своего рода лакмусовой бумажкой, индикатором ее положения на рынке и финансовой устойчивости. Известно, что даже отдельные нелояльные сотрудники могут сильно осложнить компании жизнь, а нелояльный коллектив - и вовсе стать серьезным тормозом для решения поставленных задач. Вот почему в корпорациях зачастую прямо противопоставляют понятия коллектива и команды, причем команда воспринимается как панацея от всех бед и обязательное условие достижения быстрого успеха в бизнесе. Но такой подход не всегда оправдан.

Главный отличительный признак команды - существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает "момент истины", и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей - просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).

5. Формирование корпоративной культуры.

С течением времени, а также под воздействием обстоятельств, культура может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Когда изменения происходят в поведении организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 23.08.2010

Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента на предприятии. Принципы и методы управления персоналом. Инструменты кадрового менеджмента. Формирование команды, анализ кадрового менеджмента на ОАО "Евпаторийская швейная фабрика", пути совершенствования.

курсовая работа , добавлен 03.04.2014

Понятие и основные элементы кадрового менеджмента. Общая характеристика кадровой политики предприятия, ее содержания и принципов. Исследование внешних и внутренних факторов, влияющих на кадровую политику. Эффективность системы управления персоналом.

реферат , добавлен 31.05.2015

Анализ существующей системы кадрового менеджмента на предприятии ООО "Компания ТРИПЛАН". Принципы подбора и расстановки персонала. Оценка эффективности системы управления кадрами. Предложения по активизации резервов и устранению недостатков в организации.

отчет по практике , добавлен 05.12.2012

Анализ кадрового менеджмента и кадрового потенциала организации ОАО "Завод медицинской техники". Опыт по подготовке и переподготовке кадров на отечественных предприятиях и существующее положение дел в этой области на анализируемом предприятии.

дипломная работа , добавлен 04.08.2008

Понятие и закономерности кадрового менеджмента в сфере муниципальной молодежной политики. Критерии анализа эффективности, а также разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в исследуемой сфере Белгородской области и г. Белгорода.

курсовая работа , добавлен 11.12.2017

Понятие, сущность и методы кадрового менеджмента, анализ типов и используемых методов. Характеристика найма работников как часть кадрового менеджмента. Этапы профессионального развития работников, проведение аттестации. Расторжение трудового договора.

курсовая работа , добавлен 05.06.2014

Цели и задачи кадрового учета на предприятии, методы и подходы к учету, документационное обеспечение. Организационно-экономическая исследуемого характеристика предприятия, разработка основных мероприятий по совершенствованию кадрового учета на нем.

дипломная работа , добавлен 18.04.2015

Современные требования и концепции кадровой политики предприятия в условиях рыночных отношений. Кадровый потенциал ОАО "КамПРЗ", система обучения и повышения квалификации персонала на предприятии. Пути повышения эффективности кадрового менеджмента.

дипломная работа , добавлен 10.03.2011

Понятия "трудовые ресурсы" и "персонал" предприятия. Классификация, структура и количественная характеристика персонала предприятия. Особенности организации кадрового менеджмента, анализ движения персонала и факторов, обуславливающих его мобильность.

Кадровый менеджмент – понятие довольно молодое в России, пришедшее вместе с перестройкой с потоком всего нового, западного и до тех пор незнакомого российским предприятиям. Старый добрый отдел кадров стал называться отделом по управлению персоналом, его деятельность в отношении сотрудников – кадровым менеджментом, и вообще слово менеджмент во всех его сочетаниях очень полюбилось в нашей стране, как и многие другие иностранные слова, особенно из деловой сферы, хлынувшие огромным потоком в русский язык и употребляемые и к месту, и не к месту, и кадровый менеджмент сам по себе еще не самый худший вариант.

Цель кадрового менеджмента – это управление людьми на предприятии – , контроль трудовой дисциплины, контроль за соблюдением трудового законодательства, и т.д.

Современных кадровый менеджмент прежде всего опирается на принципы фирменной каждого предприятия или компании. Основы кадрового менеджмента предприятия помимо общепринятых , общих для всех предприятий, должны отражать фирменный стиль предприятия, который бы выделял и отличал данное предприятиев инновационном плане, привлекал бы нужные кадры и вдохновлял бы сотрудников работать на данном предприятии на долгосрочной основе.

По мнению многих одной из главных задач кадрового менеджмента является привлечение и удержание на работе квалифицированного и нужного данномупредприятию персонала, что невозможно при недолжном уровне организации кадрового менеджмента и неграмотной работе с персоналом.

Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам кадрового менеджмента

История кадрового менеджмента в России

Активное развитие кадрового менеджмента в России неизбежно привело к возникновению должности кадрового менеджера, грамотного управленца, знающего психологию, юридически грамотного и обладающего большими коммуникативными способностями. Так как в России система кадрового управления стала формироваться относительно недавно, возник вопрос, где взять специалистов. Из-за лакуны на рынке труда в HR переходили работать люди из разных профессий от бывших военных до секретарей компании и массовиков-затейников из домов культуры.

На начальном этапе становления этой управления персоналом в начале 90-х годов технологии и методы кадрового менеджмента активно перенимались российскими компаниями у западных предприятий. Новоявленные российские кадровики старались изучить все моменты, связанные с опробованной западной системой кадрового менеджмента, и пытались тем или иным способом адаптировать их к специфики управления в России. Методом проб и ошибокменеджерыпо персоналустремились создать свою систему кадрового менеджмента, которая была бы наиболее эффективна именно для данного предприятия в российских условиях. В большинстве случаев подход здесь был весьма прагматичный — ничего нового изобретать не надо – в мире все давно изобретено, необходимо просто грамотно и вдумчиво подобрать те управленческие принципы и добавить такие фишки и вишенки на торте, чтобы кадровый менеджмент предприятия дал свои качественные плоды и компания перестала бы беспокоить проблема кадров.

Сейчас, через 25 лет становления и развития дисциплина кадрового менеджмента в России представляет собой довольно сложный процесс, включающий в себя различные области психологии, экономики, коммуникации и IT. Помимо создания грамотной политики управления кадрами на предприятии, формирования профессиональной команды и управления данными кадрами, обучения и развития персонала, все больше руководителей отделов персонала озабочены вопросами создания корпоративной культуры, которая стимулирует творчество и инновации, выстраиваниям эффективных внутренних коммуникаций, повышением уровня вовлеченности персонала иособенностями межпоколенческой мотивации. Все чащеи чаще понятие кадрового менеджмента на современном рынке труда ассоциируется с престижем предприятия и его привлекательностью в глазах квалифицированных сотрудников. Кадры – наше всё, — говорят многие топ-менеджеры, —и за них нужно профессионально и грамотно бороться!

ВВЕДЕНИЕ

менеджмент кадровый управление

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становится нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, которая будет ориентирована на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работниками.

Количественное сокращение населения нашей страны - факт печальный, но не фатальный. Уменьшается число не только производителей, но и потребителей человеческих ресурсов.

Нельзя сказать, что никто не понимает важности вопроса развития человеческих ресурсов. Наоборот, эта важность всегда подчеркивалась и декларировалась. Но старая система, работавшая недостаточно эффективно, разрушена, а реальных механизмов, обеспечивающих возможность полноценного профессионального развития каждому человеку, пока нет.

За последние годы государство пыталось решить проблемы качества человеческих ресурсов с помощью системы профориентации, однако ее постигла участь всех социальных сфер, финансируемых по остаточному принципу - образования, здравоохранения, науки, культуры.

Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента на современном предприятии.

Целью работы является отражение теоретических вопросов организации кадрового менеджмента на предприятии. На основе анализа эффективности организации кадрового менеджмента на предприятии определить пути его совершенствования.

Курсовая работа включает следующие задачи:

· рассмотреть теоретические основы кадрового менеджмента предприятия на предприятии, выявить его основные функции;

· рассмотреть принципы и методы управления персоналом;

· изучить систему кадрового менеджмента на предприятии - объекте исследования;

· выявить позитивные и негативные моменты деятельности по управлению кадрами предприятия;

· разработать мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента.

Объектом исследования является персонал предприятия и система управления персоналом на предприятии.

В процессе исследования использовались общенаучные методы анализа и синтеза, логического моделирования, системный метод и другие научные методы. Для написания данной работы использовались периодические издания, статьи из журналов, интернет ресурсы, литературные источники, монографии, нормативно-правовые документы.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИИ

1 Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента на предприятии

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент - это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие «управление персоналом» понятием «управление потенциалом персонала».

Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой категории, как «кадры» и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом .

Таким образом, главное, что составляет сущность кадрового менеджмента организации - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

Кадровая политика;

Система общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптация работников на предприятии;

Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

Система развития кадров;

Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями кадрового менеджмента предприятия являются:

Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу .

Эффективность кадрового менеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

1.2 Принципы и методы управления персоналом в современных условиях

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом оценивают результативность труда персонала, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность управления персоналом. А так же они обязаны соблюдать принципы управления персоналом.

Принципы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

) экономичность - предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом;

) перспективность - необходимо учитывать перспективы развития организации;

) комплексность - необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;

) простота - чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;

) научность - ориентация на современные достижения науки в сфере управления;

) прозрачность - система должна строиться на единой концепции;

) автономность - обеспечение оптимальной независимости структур;

) согласованность - взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;

) устойчивость - наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;

) комфортность - максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;

) многоаспектность - управление персоналом может осуществляться по различным каналам;

) прогрессивность - соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

) концентрация - аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;

) специализация - формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;

) непрерывность - отсутствие перерывов в работе системы;

) ритмичность - выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;

) параллельность - одновременное выполнение отдельных управленческих решений

Методы управление персоналом - это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.

По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения (основанные на угрозе)

По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические .

Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать так - каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях.

Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетание такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

3 Инструменты и технологии кадрового менеджмента

Обладание возможностями для постоянного саморазвития;

Наличие возможностей для развития вместе с организацией.

1) инструменты, используемые для развития персонала;

2) инструменты, используемые для обеспечения организации персоналом с заданными параметрами

) инструменты для формирования оптимального лидерского потенциала в объеме и количестве. необходимых для достижения целей менеджмента организации;

) наличие не просто персонала, а единой сплоченной команды, которая будет работать максимально эффективно;

) наличие синергического эффекта при управлении персоналом, для чего используется технология формирования корпоративной культуры;

) рациональность использования заложенных в персонале характеристик.

Технологии развития персонала: адаптация, карьера, обучение, кадровый резерв.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

Технологии формирования персонала: анализ кадрового потенциала, подбор персонала

В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами:

Подбора кадров по деловым качествам;

Сочетания преемственности и сменяемости кадров.;

Подконтрольности и подотчетности кадров.

Законности;

Плановости в кадровой политике;

Научности.

Технологии выявления и использования лидерского потенциала персонала

Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленными положением в организации или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к неформальному лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми.

Использование лидерского потенциала работников заключается не только в том, что лидера можно использовать в качестве управляющего, а, прежде всего, в том, чтобы выявить в коллективе лидеров и определить, характер и природу такого лидерства, а также возможностей его использования. Основной задачей рассматриваемой технологии является формирование таких условий труда персонала, которые позволят максимально эффективно выявить и использовать те лидерские качества, которые имеются у всех работников в той или иной мере. Кроме того, используя данную технологию, руководство может более качественно распределять функции и ответственность между работниками с учетом не только индивидуальной мотивации к труду, но и с учетом психологической природы формирования или отсутствия лидерских качеств в каждом работнике.

Формирование команды

Восприятие коллектива со знаком «плюс» или со знаком «минус» зависит от множества факторов, прежде всего - от стиля управления, принятого в компании.

Главный отличительный признак команды - существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает «момент истины», и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей - просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).

Формирование корпоративной культуры

С течением времени, а также под воздействием обстоятельств, культура может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Украинские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Технология рационального использования персонала

Исходные положения данной технологии заключаются в следующем: обеспечение рациональной занятости работников; обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечение соответствия трудового потенциала работника и его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом; периодический переход работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых позволяет чередовать нагрузки на различные части тела и органы чувств человека.

Рациональное использование персонала включает: достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников; распространение гибких форм занятости; уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации; обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работника; дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла: обучения, работы, предпенсионного и пенсионного возраста .

Технологии кадрового менеджмента предполагают создание определенной последовательности действий и этапов по организации процесса управления работой персонала на предприятии.

В свою очередь управление персоналом - одна из ключевых функций, которая обязательно реализуется в любой отрасли с любым штатом. Не всегда для этого необходимо создание специальной службы или привлечение свободных финансовых средств. Но наличие четких технологий управления и действий менеджмента компании для эффективной работы с персоналом обязательно.

Таким образом, в последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

1 Кадровая служба и ее функции

На кадровые службы возложены следующие функции:

· Управление персоналом;

· Кадровое делопроизводство.

В управлении персоналом необходимо понимать деятельность, направленную на повышение эффективности работы предприятия за счет повышения эффективности работы с его работниками. Данная работа состоит из следующих разделов:

· формирование системы управления персоналом;

· планирование кадровой работы;

· проведение маркетинга персонала;

· определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Основные задачи управления персоналом:

) кадровое планирование;

) работа по повышению квалификации кадров;

) учет персонального состава сотрудников, текучести кадров, рабочего времени, травматизма и т.п.;

) контроль над соблюдением трудовой дисциплины, за выполнением производственных заданий;

) анализ количественного и качественного состава персонала, изучение причин текучести кадров, динамика изменений профессионального состава за определенный период;

Среди задач, стоящих перед службой управления персоналом, является наём, оценка и отбор персонала. Основной задачей службы персонала является удовлетворение спроса предприятия на работников в качественном и количественном отношении. Есть два варианта пополнения предприятия необходимыми работниками: внутренний (из своих работников) и внешний (из людей, до сих пор не имели никакого отношения к предприятию). Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1 .

Таблица 1. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала
1.Наличие шансов для служебного роста, влияет на повышение степени привязанности к предприятию и улучшения социально-психологического климата на производстве. 2. Низкие затраты на привлечение кадров. 3. Претендентов хорошо знают в организации. 4. Претендент хорошо знает организацию. 5. Сохранение условий оплаты труда, сложившиеся в данной организации. 6. Высвобождение занятой должности для роста молодых кадров в данной организации 7. Быстрое заполнение освобожденной штатной должности, без длительной адаптации 8. «Прозрачность» кадровой политики. 9. Высокая степень управления кадровой ситуацией. 10. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. 11. Избежать текучести кадров. 12. Рост производительности труда. 13. Решение проблемы занятости имеющихся кадров. 14. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	1. Ограничение возможности вывоза кадров. 2. Возможны напряжение и соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вакантную должность. 3. Появление панибратства при решении деловых вопросов, поскольку только вчера претендент на вакантную должность был наравне со своими коллегами. 4. Нежелание отказать в чем-то коллеге, имеет большой стаж работы в данной организации 5. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как на практике часто выдвигается кандидатура заместителя. 6. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах. 7. Удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
1. Более широкие возможности выбора. 2. Проявление новых импульсов для развития организации. 3. Новый человек, как правило, достигает признания 4. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.5. Меньшая угроза появления интриг внутри организации.	1. Более высокие затраты на привлечение кадров. 2. Высокий удельный вес работников, принимаемых «со стороны», способствует росту текучести кадров. 3. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. 4. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. 5. Плохое знание организации. 6. Длительный период адаптации. 7. Блокировка служебного роста для работников организации. 8. Нового работника плохо знают в организации.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики предприятия в целом. Взвешенное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без дополнительного набора. Схема найма специалиста на работу приведена на рис. 1.

Рис.1 Схема найма специалиста

С целью обеспечения предприятия необходимыми кадрами выполняют планирования работы с кадрами, суть которой заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимого количества в соответствии с их способностей, наклонностей и потребностей производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволять работающим оптимально развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости .

2.2 Работа кадровых служб по повышению квалификации персонала в современных условиях

Персонал постоянно должен повышать свою квалификацию. На предприятии в службе управления персоналом необходимо иметь работника или отдел по подготовке и переподготовке кадров, в обязанности которого необходимо включить:

· организацию профессионального обучения рабочих и постоянное повышение квалификации руководителей, профессионалов, специалистов (подготовка, переподготовка и повышение квалификации на производстве, в профессионально-технических учебных заведениях, экономическое обучение, практическое обучение школьников и молодых специалистов в период прохождения ими стажировки, а также производственной практики студентов и учащихся);

· управление потребностями предприятия в квалифицированных кадрах, разработку проектов перспективных и годовых планов подготовки кадров, повышения квалификации и мастерства работающих с необходимыми обоснованиями и расчетами, составление графиков направления работников в учебные заведения для повышения квалификации в соответствии с утвержденными планами, контроль их выполнения;

· участие в работе по профессиональной ориентации молодежи, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп и т.д.);

· осуществление руководства учебно-методической работой по всем видам и формам подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на производстве;

· подбор кадров преподавателей и инструкторов из числа высококвалифицированных работников с последующим утверждением их в установленном порядке, комплектация учебных групп;

· контроль систематичности и качества занятий, контроль успеваемости работников, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов и программ, правильность ведения установленной документации;

· выполнение работы по обеспечению учебного процесса необходимой методической литературой, а также оснащение учебных и методических кабинетов оборудованием, техническими средствами обучения, инвентарем, наглядными пособиями, участие в проведении итоговых занятий, экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства рабочих;

· организацию лекций и докладов, проведение семинаров и консультаций с целью повышения уровня подготовки наставников, преподавателей и инструкторов;

· подготовка трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами, составление сметы расходов на подготовку и повышение квалификации кадров, оплата труда за обучение кадров и руководство производственной практикой, контроль правильности использования средств с этой целью;

· участие в организации контроля за посещаемостью занятий и успеваемостью работников, обучающихся на курсах и в учебных заведениях без отрыва от производства, за подготовкой и повышением квалификации работников в учреждениях профессионально-технического и высшего образования, последипломного образования;

· участие в организации работы квалификационных и аттестационных комиссий учебно-методического совета предприятия по профессиональному обучению рабочих на производстве, реализации их решений, разработке мер, способствующих росту производительности труда за счет повышения квалификации и мастерства работников;

· постоянное совершенствование форм и методов профессионального обучения и повышения квалификации кадров на производстве, обобщение и распространение передового опыта в этой области;

· ведения учета работы по подготовке и повышению квалификации кадров, анализ качественных показателей результатов обучения и его эффективности, ведение установленной отчетности.

В малых предприятиях, где кадровые службы отсутствуют и их функции выполняет один-два сотрудника, ситуация с профессиональной подготовкой этих работников несколько иная. Они должны иметь универсальную подготовку по вопросам кадровой работы, чтобы выполнять соответствующие обязанности. Менеджер по персоналу должен быть проводником кадровой и социальной политики, социальным лидером коллектива, его нравственным эталоном, самокритичным, иметь высокие моральные качества, выраженную направленность на работу с людьми и уметь решать нестандартные управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанных с конкретными конфликтными ситуациями, мыслить масштабно, обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы, поддерживать чувство собственного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу.

Главный менеджер в организации, отвечающей за человеческие ресурсы:

· работает как полноправный член команды витого руководства организации;

· предлагает концепции и стратегии, которые позволяют создавать, развивать и постоянно регулировать долгосрочные программы в области человеческих ресурсов, такие как программа управления персоналом, система дополнительных финансовых поощрений, программа развития персонала, программа взаимоотношений на рабочем месте и программа управления производительностью и эффективностью;

· следит за согласованностью программ в области человеческих ресурсов с организационной культурой;

· отстаивает перед высшим руководством наиболее эффективные стратегии использования человеческих ресурсов;

· является защитником профессии менеджера по человеческим ресурсам и ее профессионалов. Отстаивает важность этой сферы деятельности .

3 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Евпаторийская швейная фабрика»

ОАО «Евпаторийская швейная фабрика» основано в соответствие с решением Фонда имущества Автономной республики Крым от 24 января 1996 года путем преобразования государственного предприятия швейная фабрика в открытое акционерное общество (ОАО) согласно Указу Президента Украины от 26 ноября 1994 года №699/94 «О мерах по обеспечению прав граждан на использование приватизационных имущественных сертификатов».

Целью деятельности Общества является: полное и своевременное удовлетворение социальных потребностей в выполнении работ, выпуске, реализации товаров, получения прибыли и реализации ее на основании экономических и социальных интересов, планов трудового коллектива и государства.

Предметом деятельности является: производство швейных изделий, опытно-конструкторские, проектные разработки к модели; техническая оснастка оборудования и производственных процессов, металлические и деревянные конструкции, устройства для монтажа технологических и производственных помещений, капитальный ремонт и реконструкция технологического оборудования, реализация швейных изделий и торговая деятельность.

Функции Председателя Правления ОАО «Евпаторийская швейная фабрика» (руководителя предприятия) следующие:

Осуществляет руководство службой охраны труда и общее руководство работой всех цехов, объектов по обеспечению охраны труда;

Обеспечивает финансирование мероприятий по охране труда, их материально-техническое обеспечение;

Обеспечивает разработку и утверждает комплексные мероприятия по достижению установленных нормативов по безопасности труда;

Обеспечивает соблюдение законодательства о труде, Закона Украины «Об охране труда», выполнение Постановлений, приказов, решений и указаний Госгорпромнадзор, других контролирующих органов;

Является председателем постоянно-действующей комиссии по проверке знаний по вопросам охраны труда, рабочих и специалистов;

Обеспечивает разработку и утверждает должностные инструкции по охране труда, а также обеспечивает условия выполнения их;

Обеспечивает разработку и выполнение коллективного договора, в котором предусмотрены социальные гарантии в области охраны труда на уровне не ниже предусмотренного законодательством;

Обеспечивает проведение лабораторных исследований условий труда, аттестации рабочих мест на соответствие нормативным актам об охране труда в порядке и сроки, устанавливаемые законодательством, принимает меры по устранению опасных и вредных для здоровья производственных факторов;

Обеспечивает разработку и утверждает положения, инструкции, иные нормативные акты об охране труда, действующие в пределах предприятия;

Принимает срочные меры для помощи потерпевшим в случае возникновения на предприятии чрезвычайных ситуаций или несчастного случая.

Органами управления Обществом являются:

Высший Орган Общества - общее собрание акционеров Общества;

Наблюдательный совет. Является органом Общества, который с целью защиты интересов государства и акционеров осуществляет контроль над деятельностью правления Общества. Наблюдательный совет состоит из 5 членов по одному представителю от: Фонда имущества Автономной республики Крым; Укрсоцбанка г. Евпатории; Евпаторийской швейной фабрики; Министерства промышленности и энергетики Крыма; Евпаторийского исполнительного комитета городского Совета народных депутатов;

Правление Общества. Является исполнительным органом Общества, который осуществляет руководство его текущей деятельности;

Ревизионная комиссия. Осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности правления Общества, которая утверждается Высшим органом Общества.

Общество осуществляет оперативный бухгалтерский учет результатов своей деятельности, а также ведет статистическую отчетность и предоставляет ее в установленном порядке и объеме органам государственной статистики.

2.4 Оценка эффективности управления персоналом ОАО «Евпаторийская швейная фабрика»

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал предприятия используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности предприятия и технологии производства".

Основным направлением деятельности ОАО «Евпаторийская швейная фабрика» является производство швейных изделий и их реализация.

Таблица 2. Эффективность управления персоналом на предприятии за период 2010-2011 гг.

Коэф. об. кадров по приему, %

Коэф. об. кадров по выбытию, %

Коэф. текучести кадров, %

Коэф. Мобильности, %

Численность работников предприятия и его администрации за 3 квартала 2012 года приведены в табл. 3.

Таблица 3. Численность персонала ОАО «Евпаторийская швейная фабрика»

Исходя из данных, приведенных в табл. 2, можно рассчитать среднесписочную численность работников предприятия:

Чспис. =(75+675)/2=375 (чел.)

За этот период 2012 года был принят на работу 21 человек. Также всего уволилось 15 работников, из них: 5 - по собственному желанию; 3 - призыв на военную службу; 4 - по инициативе администрации; 3 - выход на пенсию. За первое полугодие 7 человек перешли на другую должность. На основании этих данных можно рассчитать следующие коэффициенты.

) Коэффициент оборачиваемости кадров по выбытию:

Кв. = 15/375 = 0,04 (4,0%)

Интенсивность оборота по выбытию имеет наибольшее значение в 2010 году анализируемого периода. В период 2011-2012 гг. значение коэффициента текучести персонала снижается, что указывает на прекращение оттока персонала. Это может быть определено как положительная тенденция, так как указывает на стабильность коллектива.

) Коэффициент оборачиваемости кадров по приему:

Кпр. = 21/375 = 0,056 (5,6%)

В 2010 году данный показатель составил 14%. В 2012 году данный показатель составил 5,6 %. В целом имеется значительное общее снижение интенсивности приема за весь период.

) Коэффициент текучести кадров:

Ктек. = (5+4)/375 = 0,024 (2,4%)

Данный показатель составляет 2,4 % и не превышает норму 5%, что свидетельствует об удовлетворении работников предприятия условиями труда, хорошей работе кадровой службы и благоприятной атмосфере в коллективе. В 2010-2011 годы имеется существенное снижение коэффициента. В целом за период можно наблюдать снижение коэффициента текучести кадров, что указывает на стабилизацию в трудовом коллективе.

) Коэффициент общего оборота кадров:

Ко. = (21+15)/375 = 0,096 (9,6%)

) Коэффициент пополнения:

Кпополн. = 21/15 = 1,4

) Коэффициент мобильности:

Кмоб. = 7/375 = 0,019 (1,9%)

За анализируемый период возрастает внутренняя мобильность персонала на предприятии, что указывает на внутренние резервы развития персонала и возможность использования рычагов карьерного роста для мотивации персонала.

Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами.

РАЗДЕЛ 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ОАО «ЕВПАТОРИЙСКАЯ ШВЕЙНАЯ ФАБРИКА»

1 Совершенствование работы отдела кадров предприятия

Значительную часть кадровой работы на предприятии ведут непосредственно руководители. Именно руководитель обязан организовать работу кадровых служб по подбору и расстановке кадров так, чтобы обеспечить выполнение задач, стоящих перед предприятием. Кроме того, необходимо иметь в виду, что в вопросах назначения или перемещения работника, оценки его деловых качеств всегда активное участие принимает его непосредственный руководитель, что предполагает компетентность последнего в вопросах кадровой работы. В обязанности руководителя также входит забота о расширении компетенции отделов кадров, повышении роли кадровых служб, совершенствовании их работы, повышении квалификации кадровых работников .

Одной из задач кадровой службы ОАО "Евпаторийская швейная фабрика" является организация подготовки и переподготовки кадров, обеспечения роста квалификации рабочих непосредственно на производстве в учебных заведениях. ОАО " Евпаторийская швейная фабрика " с этой целью должно развивать учебно-материальную базу, создавать учебные комбинаты, курсы и центры, школы по изучению передовых методов труда.

Повысить эффективность аттестации работников управления, а также обеспечить объективность ее оценок и выводов можно путем применения экспертных оценок специалистов и особенно руководителей, осуществляемых с учетом мнений экспертов одного уровня с оцениваемым и подчиненными.

Важной проблемой предприятия является умелое использование резерва. Необходимо вовремя определить момент, когда резервист должен быть выдвинут на ту должность, на которой он принесет наибольшую пользу. Речь идет об укреплении отстающих участков производства способными инициативными руководителями.

В составе резерва кадров на выдвижение целесообразно предусматривать два направления: оперативный и перспективный резерв (на более высокие должности руководителей долгосрочной подготовкой).

Подготовка в составе оперативного резерва, не должна длиться более трех лет, потому что "заседение" в резерве демобилизировавши влияет на активность работника, зачисленного в резерв, так как нарушает его жизненные цели и планы. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности работы предприятия.

Выдвижение кандидатов в резерв должно быть публичным с целью достижения большой объективности в оценке кандидатов, включаемых в списки резерва. Информация, используемая при отборе кандидатов в резерв, - это разнообразные и по возможности наиболее полные сведения, которыми руководствуются отделы кадров, администрация предприятия. Целесообразно выдвижение кандидатов в резерв кадров обсуждать на собраниях коллектива, сокращает ошибки при формировании резерва и сам резерв становится более надежным, потому что общественное мнение - самое важное и надежный источник информации о личности.

Представляет интерес практика создания кадрового резерва на некоторых предприятиях. На первой стадии формируется контингент молодых перспективных сотрудников, что с вероятностью, превышающей 0,5, могут быть назначены на руководящие должности. На второй стадии - из отобранных кандидатов определяют тех, кто имеет вероятность стать руководителем примерно 0,9, которых и включают в списки резерва. Данный пример кадровая служба ОАО "Евпаторийская швейная фабрика" может использовать и в своей собственной работе. Целесообразно также ежегодно заслушивать кандидатов в резерв на собраниях.

2 Повышения квалификации управленческих кадров

Руководитель предприятия должен знать задачи и функциональные обязанности подчиненных ему кадровых органов, чтобы эффективно направлять кадровую работу объединения, предприятия, осуществлять систематический контроль за деятельностью.

Подбор кадров на замещение должностей руководителей и специалистов обычно осуществляется либо путем повышения в должности работников своего предприятия (иногда после соответствующей учебы) из числа работников, зачисленных в резерв на выдвижение, или путем приема кандидатов на эти должности извне, с других предприятий, организаций.

Выдвижение в резерв руководящих кадров стимулирует повышение творческой активности работника и это необходимо учитывать при планировании и организации работы с резервом по его подготовке и обучению. При подборе кандидатов для включения их в резерв на выдвижение, а также и при организации обучения резерва целесообразно пользоваться разработанными квалификационным моделями разных уровней руководителей, профессиограммами, перечнем требований, предъявляемых к руководителям на современном этапе развития экономики страны. При комплектовании кадрового резерва необходимо принимать во внимание наличие у кандидатов опорных способностей, на базе которых можно развить другие профессионально важные качества. К таким способностям относятся: способность к обучению, внимания к людям, организаторские способности и специальные знания. Кадровым органам ОАО " Евпаторийская швейная фабрика" необходимо иметь в виду, что повышение творческой заинтересованности работника в работе сейчас становится одним из главных рычагов в эффективности производства.

Наиболее приемлемым на практике является путь замещения кадров руководителей и специалистов за счет выдвижения работников своего предприятия. Он дает возможность всесторонней проверки пригодности кандидата к новой должности, подготовки его к выполнению функциональных обязанностей на новой должности. В этом случае кандидату легче войти в курс жизни коллектива и решаемых им задач. Обычно известны и достоинства и определенные недостатки кандидата, что расширяет возможности их учета, особенно при подборе кандидатов на руководящую должность. Такого же качества, присущие кандидатам извне, не всегда в полной мере известны руководителю и коллективу данного предприятия .

Необходимо также иметь в виду, что выдвижение своих работников на более высокие должности способствует стабильности кадров, создает уверенность у членов коллектива в возможности роста по службе на своем предприятии. В то же время подбор кандидатов на замещение должностей извне, с другого предприятия или организации способствует притоку новых людей, и, если это передовые предприятия - передового опыта, свежих мыслей. Но назначение кандидата извне будет правильно понято коллективом ОАО " Евпаторийская швейная фабрика " только в том случае, если он будет выгодно отличаться по своим деловым качествам от кандидатов - работников данного предприятия. Поэтому подбор и назначение на должности руководителей кандидатов из других предприятий и организаций, как правило, должны происходить путем выборов на конкурсной основе.

Стоит обратить внимание также на вопросы, связанные с изучением пригодности кандидата на должность, замещается. Пригодность кандидата на должность определяется, прежде всего, его отношением к этой должности, наличием соответствующих знаний, умений, навыков, а в иных случаях и наличием у него соответствующих психофизиологических качеств.

При подборе кандидата на должность начальника отдела кадров в случае такой необходимости необходимо предъявлять ему квалификационные требования не только с точки зрения образовательного ценза, стажа работы на руководящих должностях, но и наличия такого качества, как умение работать с людьми.

В ходе осуществляемой радикальной реформы экономических отношений возникла необходимость привести в соответствие современным требованиям организации повышения квалификации и переподготовки рабочих и специалистов хозяйства, имеет свои особенности. Изучение только теории не достигает своей цели, потому что только указывая общие пути решения проблем, оно не дает рецептов решения задач в каждой конкретной производственной обстановке. Поэтому в учебном процессе при повышении квалификации руководителей и специалистов необходимо давать минимум теоретических знаний на современном уровне, достигнутом наукой, и максимум данных о передовом опыте. Учебный процесс в системе повышения квалификации должен сочетать проблемные лекции с акцентированием внимания на проблемах, выдвинутых экономической реформой, с обучением практическим приемам действия руководителя и специалиста в условиях рыночной экономики, производя в них новые методы, новые подходы к практической деятельности. Для этой цели широко используются активные методы обучения:

деловые игры;

анализ конкретных ситуаций;

выездные занятия на передовых предприятиях отрасли;

обсуждение проектов;

дискуссии и др..

Конкретное содержание и выбор методов обучения в системе повышения квалификации определяется целью и задачами этого учения. При этом необходимо иметь в виду, что содержание обучения в системе повышения квалификации динамическое, программы обучения постоянно обновляются и уточняются.

Не нужно забывать о том, что оптимальный период пребывания на руководящей должности 5-7 лет, этому же периоду равно и временной критерий служебного продвижения. Руководитель, занимающий должность слишком долго, все менее объективно оценивает свои действия и поступки подчиненных, потому что усиливается влияние на него неформальных отношений. Постепенно у такого руководителя, производится консерватизм мышления, чувство вседозволенности, появляется склонность к привычным стандартных решений, он привыкает со своим окружением и теряет остроту оценки недостатков в деятельности подчиненных, у него притупляется чувство нового, снижается инициатива, пропадает интерес к делу. Практика работы предприятий свидетельствует о том, что в ряде случаев застой руководящих кадров, работающих десятилетиями на одном месте, является одной из причин сокрытия больших отрицательных явлений. В связи с этим было бы целесообразно ввести в практику систему периодического перемещения руководителей "по горизонтали".

Обучение руководителей и специалистов должно осуществляться как непрерывный процесс в течение всего периода их работы. В стране создается на новой основе единая государственная система переподготовки и профессионального роста кадров. Осуществляется переход к системе непрерывного, оперативного пополнения и обновления знаний руководителей и специалистов. Каждый работник определенную часть времени в течение дня, недели, месяца и года должен посвящать повышению квалификации, овладению современными достижениями науки, техники, культуры и передового опыта.

Важно также поднять личную ответственность и заинтересованность кадров в повышении квалификации. Поставить в прямую зависимость от ее результатов аттестации, деловой рост специалистов и установления им уровня заработной платы. Значительного усовершенствования требует нормативная база повышения квалификации, в частности для того, чтобы обеспечить его обязательность и регулярность.

Необходимым условием повышения эффективности системы повышения квалификации управленческих кадров и специалистов является отход от сложившихся стереотипов организации и методов обучения, которые сложились в период существования СССР.

Система подготовки и повышения квалификации управленческих кадров включает следующие звенья:

государственные межотраслевые центры подготовки руководителей; отраслевые институты повышения квалификации руководителей и специалистов;

специальные факультеты и курсы при вузах;

курсы - на предприятиях.

Повышение квалификации руководителей и специалистов народного хозяйства организуется, в основном, по следующим направлениям:

должностное подготовка руководителей с целью подготовки их к выполнению своих обязанностей в новых условиях работы предприятий на более высоком организационном и техническом уровне;

подготовка резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;

повышение квалификации специалистов по профилю базового обучения с целью подготовки работника к выполнению более сложной работы по специальности в новых условиях хозяйствования;

целевое повышение квалификации руководителей и специалистов.

3.3 Производственно-экономическое обучение кадров

В настоящее время от каждого работника требуется компетентность не только в осуществлении производственных обязанностей на своем рабочем месте, но и в вопросах эффективного хозяйствования на уровне цеха, участка, всего предприятия в целом. Решить эту задачу во многом призвано производственно-экономическое обучение кадров.

Производственно-экономическое обучение кадров - составная часть всей работы с кадрами и вестись она на каждом предприятии должна планомерно и целенаправленно. Укрепляется ее связь с жизнью, с решением ключевых задач ускорения социально-экономического развития общества.

Перестройка системы экономического обучения призвана усилить взаимосвязь изменения квалификационных разрядов, должностных перемещений и оплаты труда работников с уровнем их профессиональной подготовки, эффективность практического применения экономических знаний.

Требования к уровню экономических знаний для работников каждой категории отражены в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих и в едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих.

Обучение работников в различных постоянно действующих формах непрерывного производственно-экономического обучения органично дополняет повышения квалификации и периодическую переподготовку рабочих и инженерных кадров.

Комплексные учебные программы, по которым ведется производственно-экономическое обучение, направленные на обеспечение освоения кадрами актуальным проблемам экономической теории, современных достижений науки управления, новых методов хозяйствования в условиях рыночной экономики, на практическое овладение навыками анализа выполнения планов экономического и социального развития, решения конкретных хозяйственных задач, на использование лучшего отечественного и зарубежного опыта.

Обучение необходимо направить на то, чтобы повышалась производительность труда, строго придерживались порядок и дисциплина на производстве, велась решительная борьба с пьянством, тунеядством, преступностью.

Дифференцированные типовые учебные программы, рекомендуемые для проведения экономического обучения, во всех случаях должны уточняться на местах с учетом специфики предприятий и особенностей состава обучаемых. В плане социально-экономического развития ОАО " Евпаторийская швейная фабрика" должно предусматриваться создание необходимых условий для занятий, необходимой материально-технической базы для обучения кадров. В каждом трудовом коллективе должны быть созданы учебные классы, хорошо оформленные аудитории и кабинеты.

Наиболее рациональная структура и время обучения, состав и численность слушателей, общая продолжительность обучения, порядок подведения ее итогов и оценки профессиональных и экономических знаний учащихся, определяются в каждом отдельном случае, исходя из задач развития отраслей и особенностей функционирования трудовых коллективов .

Отличительной особенностью занятий должны быть активные методы обучения:

анализ конкретных ситуаций;

практические задания;

деловые игры;

семинары-практикумы;

выездные занятия;

конференции;

коллективный поиск резервов.

В трудовом коллективе открытого акционерного общества " Евпаторийская швейная фабрика " должна действовать эффективная система учета, обобщения и реализации предложений слушателей. Уровень производственно-экономического обучения сегодня должен отвечать самым высоким требованиям. Он должен обеспечивать формирование современного инициативного, творчески мыслящего работника.

ВЫВОДЫ

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

Кадровый менеджмент организации - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, при различных условиях одни подсистемы могут быть ликвидированы, изменены, преобразованы.

Итак, главная цель современного кадрового менеджмента заключается в обеспечении настоящем и будущем каждого рабочего места и каждой должности персоналом соответствующих профессий и специальностей должной квалификации.

Подбор кадров заключается в установлении пригодности работников и отбора наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей на определенной должности.

Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
- умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
- формирование численного и качественного состава кадров;
- система общей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников на предприятии;
- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Для решения целей и задач предприятия проводится анализ его человеческих ресурсов. При их рассмотрении учитываются такие аспекты:

- оценка профессиональной деятельности;
- компетентность сотрудников (глубина и широта их знаний и опыт);
- заинтересованность сотрудников в успехе всего предприятия;
- влияние внешних факторов на качество и количество персонала;
- психологическое восприятие сотрудниками изменений;
- соответствие работающих сотрудников существующей на предприятии культуре производства;
- мотивация в работе персонала;
- планирование карьеры, горизонтальное и вертикальное продвижение по службе;
- совершенствование методов оценки персонала.

Неправильное и несвоевременное внимание к проблемам кадрового потенциала может приводить к возникновению в коллективе интриг, стремлению к необоснованно быстрому успеху, переносу личной депрессивности на дело, подмене работы формированием собственного имиджа, нерешительности, соперничеству, боязни перехода от повседневной работы к крупным перспективным проектам и наоборот и т. д.

Для предотвращения подобных проблем необходима текущая оценка профессиональной деятельности каждого сотрудника. С этой целью менеджеры предприятия должны проводить регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее.

Задачи кадрового менеджмента на различных стадиях существования организации: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис.

1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации.

Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

Подготовка организационного проекта:

- проектирование организационной структуры;
- расчет потребностей в персонале;
- анализ кадровой ситуации регионе;
- разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
- определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы.

- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
- формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
- разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации.
2. Задачи управления на стадии интенсивного роста организации.

Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство и новый товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей увеличивается. Итак, это следующая стадия развития организации - стадия интенсивного роста.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.

3. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации.

Стадию стабилизации достигают не все организации, вышедшие на рынок.

Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не доживает до стадии стабилизации.

Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы - есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать. Остается только спокойно работать, но и на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательно снижение затрат на сырье, технологию, и особенно персонал. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификации производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на этой стадии - выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации) и развитием (подготовкой организацией к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт(направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого, или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок. Однако, менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности.

4. Задачи организации в ситуации кризиса.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшить объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В такой ситуации управленческий персонал организации должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

- продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;
- введение внешнего управления;
- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором, и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешения конфликтов.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет профессионал организации и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям.