Критический анализ и принятие решений. Принятие краткосрочных управленческих решений. Решение типа «купить или производить самим»

Курсовая работа

По бухгалтерскому управленческому учету

На тему: Анализ и принятие краткосрочных управленческих решений

Санкт-Петербург

Введение …………………………………………………………………………………………………3

1. Управленческие решения, их принятие, цели и задачи………………………………….4

2. Анализ безубыточности производства………………………………………………………6

3. Влияние структурных изменений объема выпускаемой продукции на прибыль предприятия…………………………………………………………………………………….14

4. Особенностипринятиярешенийпоценообразованиюнапредприятияхсвысокойдолейпостоянныхрасходов…………………………………………………………………17

5. Принятие оптимального решения при наличии альтернативных вариантов производства……………………………………………………………………………………19

6. Принятиерешенийпоценамиобъемамреализациинаосновесравнениярелевантныхрасходовирелевантныхдоходов………………………………………….20

7. Принятие решений с условием ограничивающих факторов…………………………...23

8. Производственный леверидж……………………………………………………………….26

Список использованной литературы……………………………………………………….27

Введение

Актуальность темы. Особое место в теории управления организацией занимает принятие краткосрочных (оперативных) управленческих решений. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель - лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации

Краткосрочные управленческие решения играют далеко не последнюю роль в управлении организацией. Анализ управленческих решений в современных рыночных отношениях должен применяться к любому краткосрочному проекту. Это обуславливает актуальность темы.

Предмет – краткосрочные управленческие решения влияющие на стратегию фирмы.

Объект исследования - процесс принятия и анализа краткосрочных управленческих решений.

Цель курсовой работы - выявить особенности анализа управленческих решений и их принятия, показать стратегию фирмы.

Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, изменения компонентов внутренней и внешней среды, то завтра она окажется под угрозой банкротства.

Таким образом, стратегия фирмы ее состав, определяется управленческим решением руководства, которое в свою очередь должно быть подвергнуто всестороннему анализу.

1. Управленческие решения, их принятие, цели и задачи

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия и менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управ ких решений.

В настоящее время принимаемые руководством решения по развитию и организации производства и сбыта продукции в большей степени носят интуитивный характер и не подкрепляются соответствующми расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого, в конечном счете, зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются:

1) оперативные задачи;

Определение точки безубыточности;

Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

Определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

Отказ или привлечение дополнительных заказов;

Принятие решенийпо ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы);

2) задачи перспективного характера, то есть имеющие долгосрочное стратегическое значение:

О капиталовложениях;

О реструктуризации бизнеса;

О целесообразности освоения новых видов продукции.

Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного применения заемных ресурсов.

2. Анализ безубыточности производства

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.

По существу анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки, точки равновесия) такого объема производства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяются:

1) математический метод (метод уравнения);

2) метод маржинального дохода (валовой прибыли);

3) графический метод.

Математический метод (метод уравнения). Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли предприятия:

Выручка от продаж продукции (работ, услуг) - Совокупные переменные расходы - Постоянные расходы = Прибыль (2.1)

Цена единицы продукции х Х- Переменные расходы на единицу продукции хХ- Постоянные расходы = Прибыль, (2.2)

где X- объем реализации в точке безубыточности, шт.

Затем в левой части уравнения за скобку выносится объем реализации (X), а правая часть - прибыль - приравнивается к нулю (поскольку цель данного расчета - в определении точки, где у предприятия нет прибыли):

Хх (Цена единицы продукции - Переменные расходы на единицу продукции) - Совокупные постоянные расходы = 0. (2.3)

При этом в скобках образуется маржинальный доход на единицу продукции. (Следует помнить, что маржинальный доход - это разница между выручкой от продаж продукции (работ, услуг, товаров) и переменными издержками.) Далее выводится конечная формула для расчета точки равновесия:

Совокупные постоянные расходы

Х = __________________________________ (2.4)

Маржинальный доход на единицу продукции"

Пример. В качестве исходных взяты данные организации, занимающейся оптовой торговлей сантехникой, закупаемой по импорту. Предположим, что реализуется только один вид комплекта сантехники.

Для простоты расчетов все расходы и продажные цены приведены без НДС, так как этот налог рассчитывается самостоятельно и не влияет на прибыль. Закупочная цена включает таможенные платежи и сборы. Ставки налогов с фонда оплаты труда и объема реализации принимаются приблизительно.

К переменным издержкам отнесены услуги банка по конвертации валюты и проценты по краткосрочным кредитам, поскольку они зависят от объема импортируемых товаров. Все остальные расходы считаем постоянными для определенного приемлемого диапазона товарооборота (масштабной базы).

Таблица 2.1

Исходные данные для расчета, руб.:

Постоянные расходы (в месяц):Переменные расходы (за штуку):

Цена реализации одного комплекта сантехники - 700 руб., текущий объем реализации - 350 комплектов.

Приемлемый диапазон товарооборота ограничен, с одной стороны, количеством комплектов сантехники, которое перевозит машина (192 шт.), а с другой - площадью арендуемых складских помещений, где можно единовременно разместить не более 400 комплектов. При реализации, превышающей 400 комплектов, требуется увеличить некоторые расходы, которые считаются постоянными (заработная плата, складские рас ходы, амортизация основных средств, услуги банка, хозяйственные расходы). Поэтому масштабной базой является товарооборот в диапазоне от 192 до 400 комплектов сантехники.

Определим для этих данных объем продаж, при котором организация будет работать безубыточно.

Постоянные расходы составляют 21 000 руб., переменные расходы на единицу продукции - 630 руб. Цена реализации одного комплекта - 700 руб. Приняв за Х точку безубыточности, получим уравнение

700Х-630Х 21 000 = 0.

Отсюда точка безубыточности:

Х= 21 000: (700 - 630) = 300 (комплектов) или в денежном измерении:

700x300 = 210 000 (руб.).

Метод маржинального дохода (валовой прибыли) является альтернативным математическому методу.

В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные издержки. Вышеупомянутая организация так должна реализовать свою продукцию (товар), чтобы полученным маржинальным доходом покрыть постоянные издержки и получить прибыль. Когда получен маржинальный доход, достаточный для покрытия постоянных издержек, достигается точка равновесия.

Альтернативная формула расчета имеет вид:

Совокупный маржинальный доход - Совокупные постоянные расходы = Прибыль. (2.5)

Поскольку в точке равновесия прибыли нет, формула преобразуется следующим образом:

Маржинальный доход на единицу продукции х Объем реализации (шт.) = Совокупные постоянные расходы (2.6)

ТочкаСовокупные постоянные расходы_________

безубыточности = Маржинальный доход на единицу продукции (2.7)

Организация в результате реализации одного комплекта сантехники имеет маржинальный доход в размере:

700-630 = 70 (руб.).

Постоянные издержки составляют 21 000 руб., следовательно, точка безубыточности равна:

21 000: 70 = 300 (комплектов).

Для принятия перспективных решений полезным оказывается рас чет соотношения маржинального дохода и выручки от продаж, т.е. определение маржинального дохода в процентах от выручки. Для этого выполняют следующий расчет:

Маржинальный доход (руб.) 100% Выручка от продаж (руб.) (2.8)

В данном примере маржинальный доход на один комплект составляет 70 руб., выручка от продаж - 700 руб. за штуку, следовательно, соотношение маржинального дохода и выручки - 10%. Это значит, что на каждые 100 руб. реализации маржинальный доход составляет 10 руб. При постоянных значениях маржинального дохода и цены реализации их соотношение также будет постоянным.

Таким образом, запланировав выручку от продаж продукции, можно определить размер ожидаемого маржинального дохода. Если, например, выручка от продаж продукции (товаров) должна составить 245 000 руб., то этой сумме будет соответствовать маржинальный доход в размере 24 500 руб.

Для определения операционной прибыли (прибыли до налогообложения) вычтем из этой суммы рассчитанные совокупные постоянные издержки:

24 500-21 000 = 3500 руб., т.е. в запланированном совокупном доходе (245 000 руб.) прибыль будет составлять 3500 руб.

Необходимо учитывать, что выполненные выше расчеты и проиллюстрированные зависимости справедливы лишь для определенной масштабной базы. В данном случае это интервал в товарообороте от 192 до 400 комплектов. Вне этого диапазона анализируемые показатели (совокупные постоянные издержки, цена реализации единицы продукциии удельные переменные затраты) уже не считаются постоянными. Любые результаты расчетов по вышеприведенным формулам и сделанныена основании этих расчетов выводы будут неправильными.

Графический метод.Точку безубыточности можно определить, воспользовавшись данным методом (рис. 2.2).

График состоит из двух прямых - прямой, описывающей поведение совокупных затрат (У 1), и прямой, отражающей поведение выручки от продаж продукции (работ, услуг, товаров) (У 2 ), в зависимости от изменения объемов реализации.

На оси абсцисс откладывается объем реализации (товарооборот) в натуральных единицах измерения, на оси ординат - затраты и доходы в денежной оценке. Точка пересечения этих прямых будет свидетельствовать о состоянии равновесия.

В приведенном примере поведение совокупных затрат выражается:

У 1 = 21000 + 630Х, где X - объем реализации, шт.

Рис. 2.2. График безубыточности.

Зависимость выручки от продаж (дохода) предприятия от количества проданных комплектов сантехники может быть представлена в виде

Прямые затрат и выручки У 1 и У 2 пересекаются в точке Б, соответствующей объему реализации в 300 комплектов.

Вертикальными линиями из точек с координатами 192 и 400 обозначается масштабная база, в рамках которой выполнялись расчеты. Вероятность того, что за пределами этих линий соотношение издержек, объема реализации и прибыли правильно, невелика.

Интервал в объеме продаж от 192 до 300 комплектов представляет собой зону убытков. На рис. 2.2 видно, что в этом интервале прямая затрат У 1 находится над прямой, иллюстрирующей поведение выручки У 2 . Если объем реализации превышает 300 шт., прямая затрат У 1 оказывается под прямой доходов У 1 , а это означает, что предприятие работает прибыльно.

Выбрав в рамках масштабной базы любое значение объема продаж, можно графически определить размер соответствующих ему прибыли и маржинального дохода. Например, для определения возможных финансовых результатов при объеме продаж в 350 шт. (см. рис. 4.1) восстанавливаем из точки А перпендикуляр до пересечения его с прямы ми У 2 и У 1 , получаем соответственно точки В и Г. Отрезок АВ характеризует выручку от продаж в точке А, отрезок АГ - размер совокупных расходов в этой точке. Следовательно, отрезок ВГ - прибыль в точке А.

Для графического определения величины маржинального дохода в точке А с помощью прямой отобразим поведение переменных издержек при изменении объема продаж, которое описывается формулой

На графике эта прямая проходит точку с координатами (0, 0) и рас положена параллельно прямой У 1 .

Пересечение перпендикуляра с прямой У 3 обозначим точкой Д. Тогда отрезок АД будет иллюстрировать размер совокупных переменных рас ходов при реализации 350 комплектов сантехники.

Маржинальный доход - это разница между выручкой от продаж продукции (работ, услуг, товаров) и переменными расходами. Следовательно, на графике маржинальному доходу в точке А будет соответствовать отрезок ВД, который в свою очередь состоит из двух отрезков - отрезка ВГ, иллюстрирующего прибыль, и отрезка ГД, иллюстрирующего сумму постоянных расходов.

Рассчитаем размер маржинального дохода и прибыли в точке А:

У 1 = 21 000 + 630 х 350 = 241 500 руб.; У 2 = 700 х 350 = 245 000 руб.

Определим прибыль как разницу между выручкой от продаж продукции (товаров) и суммой совокупных расходов:

245 000-241 500-3500 руб.

Для расчета маржинального дохода увеличим полученный результат на сумму постоянных издержек:

3500+ 21 000 = 24 500 руб.

Такой способ позволяет сразу выделить маржинальный доход в любой исследуемой точке, как расстояние между линией выручки от продаж и линией совокупных переменных расходов.

Проблема определения точки безубыточности приобретает в современных условиях особое значение. Это важно для предприятий при формировании обоснованных цен на продукцию. Владея рассмотренными выше методами, бухгалтер-аналитик имеет возможность моделировать различные комбинации объема реализации (товарооборота), издержек и прибыли (наценки), выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий предприятию не только покрыть свои издержки, учесть темпы инфляции, но и создать условия для расширенного воспроизводства.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что рассмотренные выше методики анализа могут быть применены лишь при принятии краткосрочных решений. Во-первых, выработка рекомендаций, рассчитанных на длительную перспективу, с их помощью осуществлена быть не может. Во-вторых, анализ безубыточности производства даст надежные результаты при соблюдении следующих условий и соотношений:

Переменные расходы и выручка от продаж имеют линейную зависимость от уровня производства;

Производительность труда не меняется внутри масштабной базы;

Удельные переменные затраты и цены остаются неизменны в течение всего планового периода;

Структура продукции не изменяется в течение планируемого периода;

Поведение постоянных и переменных расходов может быть измерено точно;

На конец анализируемого периода у предприятия не остается запасов готовой продукции (или они несущественны), т. е. объем продаж соответствует объему производства.

Несоблюдение даже одного из этих условий может привести к ошибочным результатам.

3. Влияние структурных изменений объема выпускаемой продукции на прибыль предприятия.

С помощью математических подходов можно анализировать влияние структурных изменений объема реализации выпускаемой продукции на доход от реализации и прибыль предприятия, точку безубыточности.

Пример. Издательство выпускает два вида книг, при этом деятельность предприятия характеризуется следующим показателями (табл. 3.1).

Чтобы определить порог рентабельности для нескольких видов продукции, необходимо выразить объем реализации книги А через объем реализации книги Б. В данном примере обозначим объем реализации книги Б за х , тогда объем реализации книги А будет равен 1,5х . Подставим эти значения в уравнение и получим:

Таблица 3.1

(90 х 1,5х + 60х) - (30 х 1,5х + 20х) + 400 000 = 0; 135х + 60х - 45х - 20х = 400 000; 130х = 400 000; х = 3076,92 ед., соответственно 1,5х: = 4615,38 ед.

Для преодоления порога рентабельности необходимо реализовать 3077 ед. книги Б и 4616 ед. книги А. То есть точка безубыточности будет соответствовать реализации 7693 книг. В стоимостном выражении порог рентабельности будет равен 600 000 руб.

(415 384,2 руб.+ 184 615,2 руб. = 599 999,4 руб.).

В случае изменения структуры объема реализации будет изменяться доход от реализации (валовая прибыль) и прибыль, а также будет сдвигаться точка безубыточности.

Предположим, произошли изменения в цене реализации книги Б - она значительно понизилась (табл. 3.2).

В связи с тем что цена реализации книги Б понизилась на 25% , уменьшился доход от реализации, валовая прибыль и прибыль на 120 000 руб. Заметим, что в количественном выражении объем реализации в целом не изменился.

Рассчитаем точку безубыточности при новых условиях.

Обозначим объем реализации книги Б за х; тогда объем реализации книги А будет равен 2х. Подставим эти значения

в уравнение и получим:

(90 х + 2х + 45*) - (30 х 2х + 20х) + 400 000 = 0

Таблица 3.2

Показатели деятельности предприятия

180х + 45х – 60х – 0х = 400 000;

х = 2758,62 ед., соответственно 2х = 5517,24.

В этом случае для преодоления порога рентабельности необходимо реализовать 2759 ед. книги Б и 5518 ед. книги А.

То есть точка безубыточности будет достигнута в случае реализации 8277 книг. Как видно, она заметно сместилась в сравнении с предыдущем примером.

В стоимостном выражении порог рентабельности будет достигнут при получении дохода 620 689,5 руб.(496 551, 6 руб. + 124 137,9 руб.). Заметим, что в предыдущем примере он был выражен суммой 600 000 руб.

4. Особенности принятия решений по ценообразованию на предприятиях с высокой долей постоянных расходов

Существуетмножествопредприятий, накоторыхдоля постоянныхрасходовоченьвысока. Очевидно, чтопринятие решенийотносительноценреализациинатакихпредприятиях отличаетсяопределеннымиособенностями. Можнопредставитьсебекинотеатр, значительнаядолярасходов которогоявляетсяпостояннымиинезависитотколичествазрителейвзрительномзале: 10, 50 или 200 человек. Наши доходыбудутзаранееограниченылишьколичествомзрительскихмест. Чтожекасаетсяценыбилета, - онабудет зависетьотпонесенныхрасходовижелаемойприбыли (вданномслучаеимеетсяввидузатратныйметодценообразования). Очевидно, большуюрольвнашемпримере будутигратьспособностименеджерапоотборуфильмов, отвечающихвкусамзрителей. Ведьосновнаязадачаменеджеразаполнитьзалполностью. Тольковэтомслучаецена набилетустанавливаласьбыисходяизколичестваместв зале. Нотакжеочевидно, чтоподобнаяситуациянетипична. Поэтомуценуследуетустанавливатьизрасчетаокупаемости расходовпри 50-70% занятыхмести, конечно, взависимостиот«спроса»натотилиинойфильм.

Постоянныерасходывнашемкинотеатресоставляют более 90% исуществуютнезависимооттого, будеммыдемонстрироватьфильмилинет. Очевидно, чтоеслидоходы отпродажибилетовнепокрываютрасходынаегодемонстрацию, томероприятиенеобходимоотменить.

Хотелосьбыподчеркнуть, состоитвтом, чтопредприятиям, имеющимдолюпостоянныхрасходов, значительно превышающуюдолюпеременныхрасходов, лучшепродавать своиуслугипоценам, хотябынемногопревышающимпеременныерасходы, т.е. поценам, какправило, составляющим 20-40% полнойсебестоимости, чемнепродаватьсовсем.

Единственнаявозможностьснижениядолипостоянных расходоввединицепродукцииприрациональномхозяйствовании-увеличениеобъемареализации. Теоретически долюпостоянныхрасходовможноснизитьдоминимума. Напрактикевсеограниченопроизводственнымимощностями.

Подходыкпринятиюрешений поценообразованию.

Задачауправленческогоучетасостоитвтом, чтобы представитьменеджерунеобходимуюиисчерпывающую информациюдляпринятияправильногорешениявобласти ценообразования. Принимая решения о цене производимого продукта, предприятию следует использовать одновременно затратный и ценностный подходы к ценообразованию. Схематично данные подходы можно представить следующим образом:

Призатратномподходекценообразованиюпродукт производстваопределенизначально, ужесуществуеттехнологияегопроизводства, рассчитываютсязатраты, определяетсядоляприбылинаединицупродукции, ценапродукта илишьзатемначинаетсяпродвижениетоваранарынки.

Приценностномподходесначалаисследуетсяценаи возможныйобъемпродажпредполагаемогокпроизводству продукта, азатемрассчитываютсязатратыивыбирается технологияпроизводствапродукта.

Приразумномсочетанииэтихдвухподходовможносоздатьоптимальнуюценовуюполитикуивозможностидля выходапредприятиянажелаемыйуровеньприбыльности.

5. Принятие оптимального решения при наличии альтернативных вариантов производства.

Для обеспечения намеченных объемов прибыли, как правило, рассматривается несколько альтернативных вариантов производства. Приэтомнеобходимооценитьпреимушестваодноговариантапередвсемисуществующими рассчитавдоходыирасходыпредприятияпокаждомуиз предложенныхвариантов. Принимаярешение, следует учитыватьтолькотерасходыидоходы, которыезависят отданногорешения, - такназываемыерелевантныедо ходыирасходы.

Релевантныерасходыирелевантныедоходы-этопринимаемыеврасчетвпроцессевыработкирешения

Расходыидоходыбудущегопериода. Доходыирасходы, независящие отпринимаемогорешения, неучитываютсявпроцессе принятиярешенияинеявляютсярелевантными. Врасчет должныприниматьсятолькодополнительныедоходыи расходы; теже, которыеостаютсянеизменнымипривыборетойилиинойальтернативы, неявляютсярелевантными. Эффективностьпринятогорешениязависитотвыбранной альтернативы.

6. Принятие решений по ценам и объемам реализации на основе сравнения релевантных расходов и релевантных доходов

Дляпринятиярешенийпоценамиобъемамреализации можнотакжеиспользоватьсравнениерелевантныхрасходовсрелевантнымидоходами.

Фармацевтическоепредприятиепроизводиттаблеткив упаковкахпо 30 драже. Производстворассчитанона 10 000 упаковоквгод.

Издержкипроизводства, руб.:

Трудосновногоперсонала 1 000 000

Сырье 300 000

Переменныенакладныерасходы 200 000

Постоянныенакладныерасходы 500 000

Итого2 000 000

Постоянныйоптовыйпокупательжелаетзакупитьв следующемгоду 7000 упаковокпоцене 250 руб. заупаковку. На основании этого обстоятельства возникает три варианта решения проблемы:

1) найти других покупателей на оставшуюся продукцию;

2) ограничить выпуск продукции до 7 000 упаковок вместо 10 000 упаковок;

3) предложить оптовому покупателю оставшиеся 3000 упаковок по более низкой цене.

Первый вариант возможного решения оказывается невыполнимым. После многочисленных предложений и затрат на рекламу найти покупателей на 3000 упаковок не удалось, возникли лишь дополнительные расходы.

Рассмотри второй вариант решения, ограничивая выпуск продукции до 7 000 упаковок, соответственно получим,(руб.):

Таблица 6.1

Расчет по предприятию

Из таблицы видно, что предприятие получит прибыль, но при этом персонал будет задействован только на 2/3 годового времени. Работники рассчитывают на стабильную работу и стабильные заработки, предприятие может потерять квалифицированный персонал. К тому же останется неиспользованное сырье, на поставку которого заключен договор. В дальнейшем все это неизбежно приведет к сокращению производства.

Проанализируем третий вариант. Предприятие предложило оптовому покупателю рассмотреть вопрос о покупке оставшейся продукции по более низкой цене. Покупатель объявил о своем желании приобрести всю оставшуюся продукцию, расфасованную в целлофановые пакеты по 1000таблеток (9 упаковок) за 450 000 руб. следует рассмотреть это предложение.

Исходя из предварительного расчета, затраты на производство 3 000 упаковок составят 450 000 руб. доходы от реализации 9 упаковок будут релевантными, так как они изменяются в зависимости от того, будет или не будет принято новое предложение. Расходы на производство такой партии будут также релевантными. Помимо всего на 20 000 руб. уменьшаться расходы на упаковку, что отразится на изменении переменных накладных расходов. Расчет будет выглядеть следующим образом (табл 6.2.) (руб.).

Таблица 6.2

Расчет по предприятию

Полученноепревышениепозволитувеличитьприбыль предприятия, чтохорошовидновобобщающейтаблице:

Таблица 6.3

Обобщающий расчет

Такимобразом, вслучаепринятиятретьеговарианта решенияпредприятиюудастсяобеспечитьнеобходимую нагрузкуи, соответственно, заработнуюплатуосновному персоналу, атакжеиспользоватьзакупленноесырье.

7. Принятие решений с условием ограничивающих факторов

Производстволюбыхвидовпродукцииограничивается темилиинымифакторами. Такимиограничивающими факторамимогутбытьпроизводственныемощности, рабочаясила, производственныеплощади, сырьеидр. Если спроснапроизводимуюпредприятиемпродукциюпревышаетеепроизводственныевозможности, следуетвы: ограничивающиефакторы, провестианализихвлияния. Рассчитатьоптимальнуюструктурупроизводствасцелью получениямаксимальнойприбыли.

Рассмотримпример.

Швейное предприятие производит четыре вида изделий и принимает решение об объемах производства продукции на следующий год (табл. 7.1.).

Таблица 7.1.

Решение об объемах производства продукции на следующий год

Дляудовлетворениясуществующегоспросанеобходимымощностивобъеме 13 200 машиночасов. Нашипроизводственныемощностиограничены 12 000 машиночасов. Принимаявовниманиесуществующийограничивающий фактор, следуетопределить, вкакомобъемеикакиеизделиявыгоднеепроизводитьпредприятию.

Исходяизпоказателяваловойприбылинаединицуизделия, можнопредположить, чтонадопроизвестиизделий:

А – 400 ед.; Г – 1000 ед.;

В – 1000 ед.; Б – 900 ед.

Отпроизводства 600 изделийБнеобходимоотказаться, таккакмощностибудутисчерпаны. Вэтомслучаепредприятиеполучитследующиефинансовыерезультаты (табл. 7.2).

Талица 7.2

Финансовые результаты.

Предприятиеврезультатепринятогорешенияподаннойструктурепроизводстваполучитваловуюприбыль всумме 942 000 руб. Насамомделе, преждечемделатькакие-либозаключенияпорешениюданнойпроблемы, необходиморассчитатьвеличинуваловогодоходанаограничивающийфактордлякаждоговидаизделия. Иначе говоря, определитьстоимостьмашиночасавваловойпри былипокаждомуизделиюиисходяизэтогоопределить очередностьпроизводства (табл. 7.3).

Таблица 7.3.

Расчет валового дохода

Итак, после проведенных расчетов приоритеты изменились, структура производства нашего предприятия будет выглядеть следующим образом:

изделие Г - 1000 ед.; изделие В - 1000 ед.;

изделие Б - 1500 ед.; изделие А - 250 ед.

Спрос на оставшиеся 150 ед. продукции удовлетворен,быть не может в связи с наличием ограничивающего фактора.Реализуя предложенную производственную программу,предприятие получит следующие финансовые результаты (табл. 7.4) (руб.).

Таблица 7.4

Очевидно, этобудетсамыйприбыльныйвариантпроизводстваприсуществующихограничениях. Любойдругой вариантструктурыпроизводствадастменьшуюприбыль. Принимаярешениеопроизводственнойпрограмме, менеджердолженпомнитьовлияниикачественныхфакторов.

Производственный леверидж.

Английское слово leverage в переводе на русский означает рычаг. Производственный леверидж представляет собой экономический инструмент или так называемый рычаг управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. Чем меньше удельный все постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем сильнее зависимость прибыли от изменения выручки предприятия.

Производственный леверидж рассчитывается по формуле:

L = (Px - Bx )/ NP, где:

L – производственный леверидж; Р – цена реализации; В – переменные издержки; х – количество проданных единиц продукции; NP – прибыль предприятия, А – постоянные затраты; Px – Bx – валовая прибыль или маржинальный доход.

Имеются следующие данные:

Объем производства, ед. 12 000

Цена единицы продукции, руб. 100

Переменные издержки

на ед. продукции, руб. 40

Доход от реализации, руб. 1 200 000

Переменные издержки, руб. 480 000

Валовая прибыль, руб. 720 000

Постоянные затраты, руб. 400 000

Прибыль, руб. 320 000

Рассчитаем эффект производственного левериджа:

720 000: 320 000 = 2,25.

Это означает, что снижение выручки на 1 рубль повлечет за собой снижение прибыли предприятия на 2.25 руб.

Изменение показателя эффекта производственного левериджа, зависит от изменения цены, объема реализации, изменения постоянных и переменных затрат. Можно сделать вывод: чем ниже прибыль предприятия, тем выше эффект производственного левериджа и наоборот.

Список использованной литературы:

1. Баканов М.И., Чернов В.А., Управленческий учет: торговая калькуляция, М.: Юнити, 2008;

2. Булгакова С.В., Бухгалтерский управленческий учёт, В., 2007;

3. Васильева Л. С., Ряховский Д. И., Петровская М. В.: Бухгалтерский управленческий учет, М.:Эксмо, 2009;

4. Вахрушина М. А.: Бухгалтерский управленческий учет – 6 издание, М.: Омега –Л, 2007;

5. Ивашкевич В. Б., Бухгалтерский управленческий учет, М.: Магистр, 2008;

6. Иванов В.В., Хан О.К., Управленческий учет для эффективного менеджмента, М.: Инфра-М, 2009;

7. Карданская Н. Л., Управленческие решения, М.: ЮНИТИ, 2003;

8. Карпова Т.П., Бухгалтерский управленческий учет, М.: Высшая школа, 2003;

9. Керимов В. Э., Бухгалтерский управленческий учет: Практикум. 7-е издание, М.: Дашков и К, 2010;

10.Керимов В.Э., Селиванов П.В., Богатко А.Н., Стратегический учет, М.:Омега-Л, 2010;

11.Кондраков Н.П., Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет, М.:Проспект, 2006;

12.Лысенко Д.В, Бухгалтерский управленческий учет, М.: Инфра-М, 2010;

13.Маслова И.А., Попова Л.В., Константинов В.А., Степанова Е.Ю., Управленческий учет и анализ с практическими примерами, М.: ДиС, 2008;

14.Саклакова О.А., Бухгалтерский управленческий учет, М.: Феникс, 2008;

15.Суйц В.П.,Управленческий учет, М.: Высшее образование, 2007;

16.Полковский Л. М., Бухгалтерский управленческий учет, Москва.: Финансы и статистика, 2000;

16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt

Количество слайдов: 60

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_1.jpg" alt=">Тема: Принятие краткосрочных управленческих решений Анализ безубыточности производства Принятие решений в области ценообразования Определение"> Тема: Принятие краткосрочных управленческих решений Анализ безубыточности производства Принятие решений в области ценообразования Определение оптимального ассортимента продукции

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_2.jpg" alt=">Анализ безубыточности производства">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_3.jpg" alt=">В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и"> В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства. При этом особое внимание уделяется анализу выпуска продукции, что позволяет руководству определять критические «мертвые» точки объема производства.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_4.jpg" alt=">Точка безубыточности (точка равновесия, критическая точка)- объем продаж, при котором затраты на производство и"> Точка безубыточности (точка равновесия, критическая точка)- объем продаж, при котором затраты на производство и продажу продукции равны доходам от продажи всей продукции.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_5.jpg" alt=">В международной практике используют три метода определения точки безубыточности: метод уравнения; маржинальный метод; графический"> В международной практике используют три метода определения точки безубыточности: метод уравнения; маржинальный метод; графический метод.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_6.jpg" alt=">Метод уравнения основан на исчислении чистой прибыли по формуле: Чистая прибыль от продажи"> Метод уравнения основан на исчислении чистой прибыли по формуле: Чистая прибыль от продажи продукции = Выручка от продажи продукции – Совокупные затраты

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_7.jpg" alt=">Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде: Чистая прибыль"> Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде: Чистая прибыль от продажи продукции = цена продукции * количество единиц продукции – переменные затраты на единицу продукции *количество единиц продукции – постоянные затраты

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_8.jpg" alt=">или: NP = px – ax – b, где NP – чистая прибыль;"> или: NP = px – ax – b, где NP – чистая прибыль; p - цена; x – количество единиц продукции; a – переменные затраты на единицу продукции; b – постоянные затраты.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_9.jpg" alt=">При определении критической точки рассчитывают также кромку безопасности, которая показывает, на сколько можно сократить"> При определении критической точки рассчитывают также кромку безопасности, которая показывает, на сколько можно сократить объем производства или продаж прежде, чем предприятие получит убытки. Кромка безопасности рассчитывается в процентах: КБ (%) = (объем ожидаемой реализации – объем в точке безубыточности) / объем ожидаемой реализации

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_10.jpg" alt=">Метод маржинального дохода - разновидность метода уравнения, основывается на формуле: Маржинальный доход ="> Метод маржинального дохода - разновидность метода уравнения, основывается на формуле: Маржинальный доход = Выручка - Переменные затраты. тогда, Критическая точка = Постоянные расходы / Маржинальный доход на единицу продукции

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_12.jpg" alt=">Графический метод выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от продажи, издержек и прибыли от"> Графический метод выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от продажи, издержек и прибыли от объема производства на основе построения графиков экономической и бухгалтерской моделей безубыточности.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_13.jpg" alt=">Экономическая модель поведения затрат, объема производства и прибыли представляет, насколько и при каких условиях"> Экономическая модель поведения затрат, объема производства и прибыли представляет, насколько и при каких условиях предприятие может реализовать возрастающее количество выпускаемой продукции. На ее основании можно определить положительное и отрицательное воздействие снижения цен на увеличение объема продаж, следовательно, на объем производства.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_14.jpg" alt=">Рис. 1. Экономическая модель безубыточности производства">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_15.jpg" alt=">Бухгалтерская модель безубыточности – это график линейной зависимости совокупного дохода и совокупных издержек от"> Бухгалтерская модель безубыточности – это график линейной зависимости совокупного дохода и совокупных издержек от изменения объема производства. Основанием для анализа служит расчет точки безубыточности. Зона прибыли и зона убытка распространяется направо и налево от критической точки

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_16.jpg" alt=">Рис. 2. Бухгалтерская модель безубыточности производства">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_17.jpg" alt=">В анализе поведения прибыли, затрат и объема используются допущения, ограничивающие точность и надежность расчетов."> В анализе поведения прибыли, затрат и объема используются допущения, ограничивающие точность и надежность расчетов. К ним относятся: совокупные затраты и выручка от реализации продукции жестко определены и являются линейными; все затраты делятся на переменные и постоянные; постоянные расходы остаются независимыми от объема в пределах исследуемого диапазона производства;

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_18.jpg" alt=">переменные расходы прямо пропорциональны объему в пределах исследуемого диапазона производства; цена реализации продукции не"> переменные расходы прямо пропорциональны объему в пределах исследуемого диапазона производства; цена реализации продукции не меняется; цены на материалы и услуги, используемые в производстве, не меняются; объем производства равен объему реализации, или изменения начальных и конечных запасов нереализованной продукции незначительны.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_19.jpg" alt=">Принятие решений в области ценообразования">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_20.jpg" alt=">Традиционный подход к ценообразованию основан на теории микроэкономики. Ценообразованию принадлежит главная роль в концепции"> Традиционный подход к ценообразованию основан на теории микроэкономики. Ценообразованию принадлежит главная роль в концепции функционирующего предприятия. Основное положение этой концепции – предприятие функционирует и стремится к максимизации прибыли. Согласно теории микроэкономики прибыль максимальна, когда разница между суммарными доходами и суммарными затратами наибольшая.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_21.jpg" alt=">Все факторы, влияющие на ценообразование, можно разделить на две большие группы – внешние и"> Все факторы, влияющие на ценообразование, можно разделить на две большие группы – внешние и внутренние. Внешние факторы определяются рынком, на котором действует предприятие. Среди внутренних факторов наиболее важный – себестоимость.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_22.jpg" alt=">Внешние и внутренние факторы, влияющие на ценообразование">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_23.jpg" alt=">Рассмотрим четыре метода ценообразования, базирующихся на затратах: 1) на основе переменных затрат; 2) на"> Рассмотрим четыре метода ценообразования, базирующихся на затратах: 1) на основе переменных затрат; 2) на основе валовой прибыли; 3) на основе рентабельности продаж; 4) на основе рентабельности активов.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_24.jpg" alt=">ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ Данный метод состоит в том, что рассчитывается некоторая"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ Данный метод состоит в том, что рассчитывается некоторая процентная наценка (надбавка) к переменным производственным затратам для каждого вида продукции. Этот метод целесообразно использовать, если соблюдены два условия: 1) стоимость активов, вовлеченных в производство каждого вида продукции, в компании одинакова; 2) отношение переменных затрат к остальным производственным расходам одинаковое для каждого вида продукции.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_25.jpg" alt=">Для расчетов нужны две формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + суммарные постоянные"> Для расчетов нужны две формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + суммарные постоянные производственные затраты + общие коммерческие, административные расходы)/ /суммарные переменные производственные затраты; (1)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_26.jpg" alt=">цена на основе переменных затрат = переменные производственные затраты на единицу продукции + процент"> цена на основе переменных затрат = переменные производственные затраты на единицу продукции + процент наценки * переменные производственные затраты на единицу продукции (2)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_27.jpg" alt=">ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ВАЛОВОЙ ПРИБЫЛИ По этому методу в качестве расчетной базы"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ВАЛОВОЙ ПРИБЫЛИ По этому методу в качестве расчетной базы используется валовая прибыль разница между объемом продаж (выручки от продажи) и себестоимостью продаж. Цена, устанавливаемая по этому методу, должна обеспечить получение желаемой прибыли и покрыть все затраты, которые не учтены при расчете валовой прибыли.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_28.jpg" alt=">При этом методе используются следующие формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + общие"> При этом методе используются следующие формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + общие коммерческие, административные расходы) / суммарные производственные затраты; (3)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_29.jpg" alt=">цена на основе валовой прибыли = производственные затраты на единицу продукции + процент наценки*"> цена на основе валовой прибыли = производственные затраты на единицу продукции + процент наценки* производственные затраты на единицу продукции. (4)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_30.jpg" alt=">ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОДАЖ. В этом случае процентная наценка включает только"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОДАЖ. В этом случае процентная наценка включает только желаемую величину прибыли. Чтобы этот метод был эффективным, все затраты следует распределить по единицам продукции. Поскольку такие внешние факторы, как конкуренция и положение на рынке, нужно учесть до установления окончательной цены, данный метод можно использовать для определения исходной цены в процессе ценообразования.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_31.jpg" alt=">Для расчетов служат две формулы: процент наценки = желаемая величина прибыли / суммарные затраты;"> Для расчетов служат две формулы: процент наценки = желаемая величина прибыли / суммарные затраты; (5) цена на основе рентабельности продаж = затраты на единицу продукции + процент наценки* затраты на единицу продукции. (6)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_32.jpg" alt=">ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АКТИВОВ Такое установление цен должно обеспечить предприятию определенный"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АКТИВОВ Такое установление цен должно обеспечить предприятию определенный уровень рентабельности активов. Предполагая, что предприятие имеет минимальную желаемую ставку рентабельности активов, можно использовать следующую формулу для расчета цены: Цена на основе рентабельности активов = суммарные затраты на единицу + (желаемая ставка рентабельности активов * общая стоимость активов / ожидаемый объем производства, ед.). (7)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_33.jpg" alt=">Определение оптимального ассортимента продукции">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_34.jpg" alt=">При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей, часто приходится выбирать определенные виды"> При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей, часто приходится выбирать определенные виды продукции, которые приносят наибольшую прибыль. Для определения, какой продукт производить (продавать) с целью максимизации прибыли, полезно использовать маржинальный подход.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_35.jpg" alt=">Сначала следует определить маржинальную прибыль для каждого продукта, а затем рассчитать маржинальную прибыль на"> Сначала следует определить маржинальную прибыль для каждого продукта, а затем рассчитать маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_36.jpg" alt=">Пример. Компания выпускает два вида продукции - Х и Y. Исходные данные:">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_37.jpg" alt=">Уровень маржинальной прибыли рассчитывается как отношение маржинальной прибыли к выручке от продажи (в данном"> Уровень маржинальной прибыли рассчитывается как отношение маржинальной прибыли к выручке от продажи (в данном случае в расчете на единицу - как отношение удельной маржинальной прибыли к цене за единицу).

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_38.jpg" alt=">Известно, что производственная мощность ограничена 1000 Маш-ч и что за 1 час можно произвести"> Известно, что производственная мощность ограничена 1000 Маш-ч и что за 1 час можно произвести 4 ед. продукта Х или 1 ед. продукта Y. Необходимо продолжить анализ с учетом информации о лимитирующем факторе. В данном случае это машино-часы.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_39.jpg" alt=">">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_40.jpg" alt=">Таким образом, критерием максимизации прибыли компании в условиях ограниченных ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль"> Таким образом, критерием максимизации прибыли компании в условиях ограниченных ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этих ресурсов.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_41.jpg" alt=">Во многих случаях на практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача"> Во многих случаях на практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли или минимизации затрат решается при помощи модели линейного программирования.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_42.jpg" alt=">Определение и анализ структуры продаж (ассортимента производимой продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение"> Определение и анализ структуры продаж (ассортимента производимой продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов или услуг в случае, когда предприятие производит более чем один продукт или оказывает более чем одну услугу.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_43.jpg" alt=">Для принятия решений в таких ситуациях успешно используется маржинальный подход. Сначала необходимо определить маржинальную"> Для принятия решений в таких ситуациях успешно используется маржинальный подход. Сначала необходимо определить маржинальную прибыль по каждому продукту (услуге), а затем маржинальную прибыль на единицу производственной мощности или другого ограниченного ресурса.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_44.jpg" alt=">Применяя модель линейного программирования, мы предполагаем, что только один фактор - объем выпуска -"> Применяя модель линейного программирования, мы предполагаем, что только один фактор - объем выпуска - вызывает изменение в суммарных затратах на продукцию. Все прочие затраты предполагаются фиксированными. Для многих краткосрочных решений это предположение достаточно приемлемо.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_45.jpg" alt=">Определение оптимального ассортимента продукции Пример. Компания производит моторы. На ее заводе собирают"> Определение оптимального ассортимента продукции Пример. Компания производит моторы. На ее заводе собирают и испытывают моторы двух видов - для снегоходов и для лодок (подвесной). Каждая модель проходит два подразделения - цех сборки и цех контроля и испытаний.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_46.jpg" alt=">Исходные данные:">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_47.jpg" alt=">Маржинальная прибыль на 1 ед. составляет: 200 ДЕ - по моторам для снегоходов; "> Маржинальная прибыль на 1 ед. составляет: 200 ДЕ - по моторам для снегоходов; 250 ДЕ - по лодочным моторам. Известно также, что недостаток (некомплектность) исходных материалов для лодочных моторов будет ограничивать их производство до 126 моторов в день. Вопрос: Сколько моторов каждого вида должно быть произведено ежедневно, чтобы получить максимальную прибыль?

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_48.jpg" alt=">Проблема линейного программирования решается в три этапа: Определение цели. Целевая функция выражает определенную"> Проблема линейного программирования решается в три этапа: Определение цели. Целевая функция выражает определенную цель, которая должна быть максимизирована (например, операционная прибыль) или минимизирована (например, операционные затраты).

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_49.jpg" alt=">2. Определение основных взаимосвязей. Эти взаимосвязи включают ограничения, выраженные как линейные функции. Ограничение"> 2. Определение основных взаимосвязей. Эти взаимосвязи включают ограничения, выраженные как линейные функции. Ограничение - это математическое неравенство (или равенство), которому должны удовлетворять все переменные в математической модели.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_50.jpg" alt=">3. Нахождение оптимального решения. В случае, когда в целевой функции только две переменные"> 3. Нахождение оптимального решения. В случае, когда в целевой функции только две переменные и количество ограничений небольшое, для нахождения оптимального решения можно использовать графический метод и метод проб и ошибок. В более сложных случаях, которые возникают на практике, необходимы специальные пакеты программного обеспечения, например, симплекс-метод.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_51.jpg" alt=">На данных нашего примера опишем три этапа решения проблемы ЛП. Напомним, что А -"> На данных нашего примера опишем три этапа решения проблемы ЛП. Напомним, что А - это количество произведенных моторов для снегоходов, а В - количество произведенных лодочных моторов.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_52.jpg" alt=">Этап 1. Определение цели. Главная цель – найти комбинацию продуктов, которая максимизирует суммарную"> Этап 1. Определение цели. Главная цель – найти комбинацию продуктов, которая максимизирует суммарную маржинальную прибыль. Линейная функция, которая выражает эту цель: Суммарная маржинальная прибыль = = 200 руб. * А + 250 руб. * В

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_53.jpg" alt=">Этап 2. Определение основных взаимосвязей. Взаимосвязи могут быть описаны неравенствами: 1. Ограничение по"> Этап 2. Определение основных взаимосвязей. Взаимосвязи могут быть описаны неравенствами: 1. Ограничение по цеху 1 (сборка): 1,5 * А +2,0 * В ≤ 300; 2. Ограничение по цеху 2 (контроль и испытания): 1,0 * А + 0,5 * В ≤ 120

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_54.jpg" alt=">3. Ограничение из-за недостатка материалов для изделия В: В ≥ 126; 4."> 3. Ограничение из-за недостатка материалов для изделия В: В ≥ 126; 4. Так как отрицательное производство невозможно: А,В ≥ 0

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_55.jpg" alt=">Этап 3. Нахождение оптимального решения. Для нахождения оптимального решения рассмотрим метод проб и"> Этап 3. Нахождение оптимального решения. Для нахождения оптимального решения рассмотрим метод проб и ошибок, а затем графический метод.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_56.jpg" alt=">МЕТОД ПРОБ И ОШИБОК Оптимальное решение может быть найдено в результате перебора координат"> МЕТОД ПРОБ И ОШИБОК Оптимальное решение может быть найдено в результате перебора координат углов области возможных решений.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_57.jpg" alt=">">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_58.jpg" alt=">ГРАФИЧЕСКИЙ МЕТОД. Согласно данному методу оптимальное решение должно находиться в одной из угловых"> ГРАФИЧЕСКИЙ МЕТОД. Согласно данному методу оптимальное решение должно находиться в одной из угловых точек области возможных решений.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_59.jpg" alt=">Изучим все возможные комбинации, которые дадут одинаковую маржинальную прибыль, равную, например, 10000 ДЕ: "> Изучим все возможные комбинации, которые дадут одинаковую маржинальную прибыль, равную, например, 10000 ДЕ: 200 ДЕ * А = 250ДЕ * В = 10 000 ДЕ. Это множество значений при маржинальной прибыли, равной 10 000 ДЕ, представлено прямой пунктирной линией через точки (А = 50; В = О) и (А = 0; В = 40).

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_60.jpg" alt=">Оптимальное решение для проблемы максимизации находится в угловой точке, где пунктирная линия пересекает крайнюю"> Оптимальное решение для проблемы максимизации находится в угловой точке, где пунктирная линия пересекает крайнюю точку области возможных решений.

Обосновать преимущества и недостатки методов принятия решений, основанных на интуиции, здравом смысле и на рациональном подходе

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основаваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует

“шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией. которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет.

Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее, поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения).

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Процесс принятия такого решения включает в себя несколоко операций (подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий).

(проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения.

Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

2. На примере с газонокосилкой выделить все этапы процесса принятия решения, где они находятся.

Руководству предпрятия представляются на рассмотрение два проекта организации производства газонокосилки. Т.о. уже пройдены этапы:

Выявление проблемы и постановка задачи (1 стадия)

INFO подготовка решения (2 стадия)

Разработка вариантов (3 стадия)

Перед нами встает задача выбора решения (4 стадия), а именно оценка организационных проектов и их анализ.

В дальнейшем потребуется реализация этого решения (5 стадия).

3. Виды управленческих решений

Классификация управленческих решений осуществляется по следующим признакам:

Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.)

Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.)

Сфера действия (технические, экономические и др.)

Цель (коммерческие и некоммерческие решения)

Ранг управления (верхний, средний, низший)

Масштабность (комплексные и частные решения)

Организация выработки (коллективные и личные решения)

Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения)

Объект воздействия (внешние и внутренние)

Методы формализации (текстовые, графические, математические)

Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба)

Сложность (стандартные и нестандартные)

Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

4. В чем особенности, преимущества и недостатки методов прогнозирования и методов планирования

В анализе процесса принятия управленческого решения можно выделить наиболее общие определенные этапы. На рис 6-1 представлен цикл процесса принятия управленческого решения.

Рисунок 6-1. Цикл процесса принятия управленческого решения.

Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же, многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения.

Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой.- это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения.

Например, разрабатывается управленческая модель опенки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.

6.2 Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.

Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор наилучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету, руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы.

Релевантные затраты - это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. Заметим, что в этом определении указаны два критерия отнесения затрат и доходов к релевантным. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, и, во-вторых, отличающиеся по вариантам.

Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить уже не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы, как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными или чистыми релевантными.

Составляя отчеты для руководства бухгалтер может включать в них только релевантную информацию. Метод, использующий для сравнения альтернативных проектов отклонения по статьям доходов и расходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.

При принятии чисто интуитивного решения люди основаваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует “шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении , во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией. которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее, поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения).

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения , основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Процесс принятия такого решения включает в себя несколоко операций (подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий).

Выполнить перечисленные операции, а также условия повышения качества и эффективности управленеческого решения довольно трудно, и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора этих условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

2. На примере с газонокосилкой выделить все этапы процесса принятия решения, где они находятся.

выявление проблемы и постановка задачи (1 стадия)

INFO подготовка решения (2 стадия)

разработка вариантов (3 стадия)

Перед нами встает задача выбора решения (4 стадия), а именно оценка организационных проектов и их анализ.

В дальнейшем потребуется реализация этого решения (5 стадия).

3. Виды управленческих решений

Классификация управленческих решений осуществляется по следующим признакам:

стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.)

подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.)

сфера действия (технические, экономические и др.)

цель (коммерческие и некоммерческие решения)

ранг управления (верхний, средний, низший)

масштабность (комплексные и частные решения)

организация выработки (коллективные и личные решения)

продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения)

объект воздействия (внешние и внутренние)

методы формализации (текстовые, графические, математические)

формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба)

сложность (стандартные и нестандартные)

способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

4. В чем особенности, преимущества и недостатки методов прогнозирования и методов планирования

Наименование метода

Особенности

Преимущества

Недостатки

Каландарное планирование

Отражение в таблице одновременно нескольких заказов, различ. по объему, времени,качеству и последовательности выполнения

Простота и наглядность, удобен в фирмах с большим объемом различных работ (помогает распределить новые заказы по мере высвобождения оборудования)

Возможен только при работе с первичными документами, требует большой точности и аккуратности

Дерево целей

Структурированная, построенная по иерархическому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы, в которой выделены: главная цель (“вершина дерева”), подчиненные ей подцели первого, второго и т.д. уровней (“ветви дерева”)

Удобен при стратегическом планировании, используется ТОР-менеджерами

Необходима достаточный профессионализм менеджера

Сетевой график

Полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой определяется логическая взаимосвязь, последовательность работ и взаимосвязь между ними. Основными элементами являются работа, событие, критический путь.

Удобен при оперативном и тактическом планировании

Требует определенных навыков в работе

Анкетирование и метод ПЕРТ

Выявление мнения населения, экспертов с целью получения оценок прогнозного характера, с примененем формул (ПЕРТ)

Дает возможность сделать прогноз при отсутствии каких-либо данных о закономерности развития процесса, оценить степень его точности, и если нужно разработать новый прогноз на любом этапе реализации

Необходимость высококвалифицированных специалистов в данной области (не менее 9 человек)

Эктраполирование

Прогнозирование полезного эффекта и элементов затрат на основе предположения, что тенеденции развития объекта в будущем будут такими же, как и в прошлом периоде.

Удобен для отраслей и рынков со стабильной хоз. конъюктурой и со слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг.

Ограниченный срок прогнозирования, непригоден для рынков, использ. достижения НТП, со значит. колебаниями товарооборота, степень конкуренции не принимается в расчет.

Моделирование

Построение и использование модели, отражающей внутренние и внешние взаимосвязи в ходе развития рынка.

Используется тогда, когда информация о прошлом минимальна, но имеются некоторые гипотетические представления о рынке, кот. позволяют разработать его модель и на этой базе оценить будущее состояние рынка.

Не соблюдается полная точность, модель берет лишь существенные свойства, но не все.

Заказывайте: рефераты - 150 р. курсовые - 700 р. дипломы - 2500 р. Обосновать преимущества и недостатки методов принятия решений, основанных на интуиции, здравом смысле и на рациональном подходе Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональн